Обратная связь в повседневной работе

Когда вы даете обратную связь в повседневном рабочем процессе, стоит вспомнить следующую полезную формулу трех шагов:

Контракт.

Данные.

Действие.

Контракт — это соглашение, которое вы заключаете с человеком, с которым хотите установить обратную связь. В идеале договор включает в себя предложение и ясность намерения.

КОУЧ Я готов предложить вам обратную связь. Хотите?

Обычно отвечают: «Да». Если же говорят: «Нет», стоит проверить, что кроется за этим отказом.

КОУЧ Я понимаю, вы не хотите обратной связи. Можно узнать, почему?

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ИГРОК Я сейчас действительно очень занят. Можно, мы поговорим позднее?

Или:

ИГРОК Здесь не очень подходящее место — слишком людно. Может быть, пройдем в ваш офис?

Однако если коуч одновременно является и линейным менеджером, а предложение об обратной связи отвергнуто, причем вопрос жизненно важен для управления, он может настоять на ней: «Я понимаю, вам не интересна обратная связь, но, с моей точки зрения, ваше отношение к совещаниям срывает весь проект. Поэтому в данном случае обратная связь — это моя ответственность. Займемся этим сейчас или потом?»

Второй элемент — ясность намерения — уже был продемонстрирован в предыдущем примере. Еще один пример: «Я хочу убедиться в том, что вы успешно проводите свои совещания».

Как уже отмечалось, данные должны быть самого высокого качества — это могут быть ваши собственные наблюдения или знания, свободные от суждений и критики, а также от интерпретации. Если вопрос очень важен, вы можете предложить игроку самому дать оценку: «Как вы это видите?»

В эту стадию входит также обсуждение ситуации, поведения и воздействия: «На дневном заседании по проекту "Одиссей", когда вы задавали вопросы Джеку (ситуация), мне показалось, что вы были с ним резковаты (поведение). По-моему, в результате он расстроился и потерял мотивацию (воздействие)».

Практически гарантировано, что обратная связь будет неэффективной, если у вас нет ни ясности, ни согласия

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

по поводу того, какие действия игрок предпримет на следующем этапе. Если вопрос комплексный, он может попросить продолжить коучинг, хотя при этом вовсе не обязательно, что именно вы будете его коучем. Как правило, достаточно одного простого вопроса: «Как бы вы помогли Джеку снова обрести мотивацию?» Более общие примеры: «Как бы вы подошли к подобной ситуации в будущем?» и «Как конкретно вы намерены двигаться с этого момента?»

Обратная связь на коуч-сессии

Многие из предложенных выше указаний оправдывают себя и в обратной связи на коуч-сессии. Однако важно, чтобы коуч не особенно рассчитывал на то, что игрок встретит идею обратной связи с энтузиазмом. Если сессия проводилась в недирективном стиле и коуч вдруг без приглашения предлагает обратную связь, это может нанести серьезный ущерб сессии и повредить взаимоотношениям. А без взаимоотношений коучинг не может работать. Ключ к решению проблемы — предложить обратную связь, четко дав понять, что стиль меняется, и как только обратная связь установлена, вернуться к недирективному стилю: «Я готов предложить вам обратную связь. Хотите?», а потом:

«Я заметил вот что...»

«Как это сочетается с тем, что вы сказали?»

«Стоит ли вообще это рассматривать?»

У меня бывали случаи, когда в ответ на мое предложение обратной связи игрок отвечал отказом. Когда это происходит, причина почти всегда заключается в том, что игрок обдумывает другую часть проблемы и не хочет, чтобы его прерывали. Когда он готов, я осуществляю обратную связь. Если он не хочет, что, кстати, довольно странно, не на-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

стаивайте. Если же сложится так, что игрок постоянно будет отказываться от обратной связи, коуч может осуществить обратную связь в ответ на этот постоянный отказ.

ПОДСКАЗЫВАНИЕ ИДЕЙ

В контексте коучинга подсказывание идей — это высказывание возникающих у меня идей, которые могут подойти к вашей ситуации. Они возникают у меня в силу моего опыта, интеллекта, интуиции или воображения. Иногда они бывают ценными и принимаются игроком. Как и в случае с обратной связью, единственный вопрос заключается в том, могу ли я представить их игроку таким образом, чтобы дать ему возможность реального выбора: принимать их или нет. На проблему выбора может влиять целый ряд факторов: моя власть во взаимоотношениях с игроком, моя способность оказывать влияние, желание игрока подвергаться влиянию или не брать на себя ответственность. Основные положения здесь весьма похожи на предложение обратной связи:

Всегда предлагайте идею в вопросительном стиле. «У меня есть предложение. Хотите послушать?»

Когда ваше предложение выслушано, возвращайтесь к недирективному методу: «Это вам пригодится?» Или: «Мы наметили ряд предложений — первое, второе, третье и то, что я внес, — четвертое. Какое из них для вас наиболее интересно?»

СОВЕТЫ

Во время коуч-сессий у меня бывают некоторые проблемы с советами. Мне кажется, предложение советов предполагает, что игрок и коуч видят ситуацию в разном свете. Совет говорит о том, что коуч не очень-то помог игроку пройти этап

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

реальности по модели GROW. Давая совет, я встаю на свою собственную точку зрения и в общем-то уже не занимаюсь обучением игрока. Поэтому я стараюсь советов не давать. Разумеется, я предлагаю весьма узкую интерпретацию понятия «совет». Если вы оказались в ситуации, когда необходимо дать совет, то надо следовать тем же указаниям, какими вы руководствуетесь, отходя от недирективного метода. Предложите и, если ваш совет готовы принять, давайте его. Как только он выслушан, возвращайтесь к недирективному стилю, чтобы дать игроку возможность самому сделать выбор.

ИНСТРУКТИРОВАНИЕ

Давать инструкции на коуч-сессиях иногда вполне уместно. Действительно, коуч может знать некий способ решения проблемы, который недоступен игроку по тем или иным причинам, например просто из-за нехватки времени на обдумывание. Когда я был тренером по теннису, я прекрасно знал правила и технику игры. Однако это лишь мешало обучению игроков. Привожу некоторые ситуации, когда уместно давать инструкции:

Если игрок устал.

Если время сильно поджимает.

Если игрок расстроен или впал в панику.

Если требуется комплексный подход (известный коучу).

Если вам приходится давать инструкции, сначала спросите разрешения, а потом возвращайтесь к недирективному методу. Мой опыт говорит о том, что в 99% случаев, когда

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

я прятался за инструктированием, я либо терял нить во время сессии как коуч, либо терял интерес к ситуации, либо просто сильно уставал.

Разумеется, вы можете велеть кому угодно сделать что угодно. А они могут этого не сделать. Некоторые люди иногда могут выполнить то, что вы велели, но это происходит или потому, что они поддались вашему авторитету, или не хотят оспаривать ваше право давать инструкции, но в таком случае это уже нельзя назвать коуч-сессией. На коуч-сессиях я крайне редко говорю людям, что им нужно делать, и всегда получаю на это четкое разрешение. И насколько я помню, это происходит в тех случаях, когда игрок так растерян, что ему просто необходимо, чтобы кто-нибудь на короткое время взял контроль на себя. Это хорошо до тех пор, пока не приводит к тому, что игрок попадает в зависимость от коуча.

ВЫЗОВ

Я поместил этот конкретный навык в раздел «Внесение предложений», хотя он вполне мог бы находиться в разделе «Генерирование понимания, пробуждение осознанности». Несмотря на то что вызов возникает из понимания коуча, его главная функция заключается в пробуждении осознанности. Истинный вызов проистекает из веры в потенциал человека. Я помню, как проводил коучинг со старшим менеджером крупной английской компании розничной торговли. Майку поручили проект по реструктуризации главного подразделения этой организации, которая должна была привести к сокращению штатов, однако четкие цели в проекте обозначены не были. Когда я спросил, как бы он определил хотя бы некоторые из них, Майк сказал, что должен посоветоваться со своим менеджером, который и дал

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

ему это задание. Я спросил, когда он может это сделать. Мы сидели за столом друг против друга в небольшом зале заседаний. Майк буквально съежился в кресле, и вид у него сделался такой, словно из него выпустили весь воздух.

— Не уверен, что мне вообще хочется со всем этим возиться.

— Почему?

— Я подумываю о том, чтобы уйти из компании.

— Подумываете или уже решили?

— Пока не знаю.

В этот момент мне все стало ясно. Передо мной сидел очень умный и ответственный человек, который просто сдался. Он явно действовал сейчас не в полную силу. Поэтому я решил бросить ему вызов:

— Послушайте, если вы не получите от своего началь
ства четких установок, то сразу же потеряете один из ва
риантов своего выбора: если вы не справитесь с проектом,
то можете потерять работу. Скажите, как вы собираетесь по
лучить четкие установки по реструктуризации?

Он выпрямился, и мы обговорили все варианты. Когда эта часть беседы была завершена, я спросил его, как обстоит дело с его решением уйти с работы. После этого возникли новые идеи о том, как надо действовать. После беседы Майк был на седьмом небе от счастья. Разумеется, ничего еще не было решено, но теперь он хоть в какой-то степени контролировал ситуацию. Мне очень хотелось, чтобы он не потерял свой авторитет.

Бросая вызов, особенно важно проверить собственное намерение. «Быть правым» — бесполезная установка в такой момент. Как я уже сказал, истинный вызов — следствие веры в потенциал другого человека.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ПРОБУЖДЕНИЕ КРЕАТИВНОСТИ

Креативность — жизненно важная часть коучинга. Это именно то, что позволяет игроку найти выход из трудной ситуации, открыть новое будущее или новую возможность и коренным образом изменить продуктивность и качество жизни. Креативность проявляется разными способами, но те два, на которых мы с вами остановимся, связаны с созданием будущего (видением и постановкой целей) и инновациями (новым способом действовать, новыми возможностями). Третий навык — создание критериев успеха — описывается в главе 9 как часть процесса постановки целей для программы коучинга.

Признаюсь, я грешен: на многих коуч-сессиях я принимаю то, что очевидно разумно, т. е. то, чего можно достичь разумным способом (например, в тех случаях, когда игрок создает видение своей будущей карьеры). У меня часто возникает мнение по поводу того, что может этот человек и чего он способен достичь. Эти мои собственные суждения проявляются во время сессии и могут существенно ограничить ее потенциальный результат. Еще больше меня беспокоит то, что мое представление о том, на что игрок способен, бывает более оптимистичным, чем сам игрок это себе представляет. То же самое может случиться на стадии вариантов в модели GROW. Игрок придумывает целый список вариантов, строго в рамках разумного, и коуч идет у него на поводу. Я не приверженец философской школы, утверждающей, что человек может получить все, о чем мечтает. Есть нечто, ограничивающее нас, во всяком случае, на данной ступени эволюции. Однако я абсолютно убежден, что мы можем достигнуть большего, стоит нам рискнуть и попробовать.

Я использую слова «создать будущее» с некоторой неохотой, поскольку знаю, что есть люди, считающие, что мир должен быть таким, какой он есть, и их судьба либо полностью предрешена, либо в ней царит хаос. И они имеют пол-

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

ное право иметь свою собственную точку зрения. Как коуч, я, конечно, могу с ними поспорить — ради их же блага. Я бы хотел, чтобы эти люди убедились в том, что это их твердая вера, а не предлог, позволяющий им уклоняться от ответственности за свою жизнь и мириться с любой ситуацией без борьбы.

Этот раздел книги посвящен тому, как мы можем с уважением бросать вызов игроку и, возможно, даже себе, заглянуть за рамки просто разумного и обозначить размах необычного.

Большинство из нас чаще всего создает будущее из прошлого. Это будущее предсказуемое. Если у нас хватает смелости, мы можем немного раздвинуть рамки будущего и наметить долговременные цели. Однако, в сущности, будущее, как мы его себе представляем, — всего лишь экстраполяция того, что уже было. Мы создаем будущее как функцию нашего предыдущего опыта: из того, что получилось или не получилось, что нам нравится и не нравится, из наших сильных и слабых сторон, успехов и неудач. Бессознательные процессы также создают потребности, требующие удовлетворения. Родители, семья, происхождение, культурная среда — все играет свою роль. И все это тоже из прошлого. Чтобы сделать что-либо иначе, надо быть сильным и отважным, а это происходит после того, как вы даете себе разрешение вообразить нечто, отличающееся от привычного. Странно, что люди, которым полагается принимать наши интересы особенно близко к сердцу, больше всего заботятся о том, чтобы мы не выходили из привычных рамок. «Но, дорогой, мы всегда думали, что ты станешь врачом, как твой отец. С какой стати тебе вдруг вздумалось стать футболистом?» (И действительно, с какой стати?) Есть ли другой способ создавать будущее? Да, но не совсем буквально, так как невозможно вообразить нечто несуществующее. Единственный вопрос заключается в том, хотите ли вы быть

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ограничены рамками прошлого? Можете ли вы освободиться настолько, чтобы создать будущее, стоящее того, чтобы за него бороться, будущее, требующее от вас максимальных усилий? Знаете, как говорят? Будь осторожнее в своих желаниях: они могут сбыться.