Программы формального обучения

Программ формального обучения немного. Это неудивительно, ведь рынок услуг в сфере коучинга еще слишком узок. Программы такого рода предлагаются организациями, готовящими коучей или развивающими навыки коучинга на коммерческой основе. В редких случаях эти организации поддерживают связи с университетами или другими учреждениями, обеспечивающими им аккредитацию в той или иной форме. То, что они предлагают, сильно различается как с точки зрения качества, так и с точки зрения продолжительности программы обучения, которая может составлять от года до двух. Почти во всех этих случаях объем программы в основном определяется тем, что, по их мнению, может быть востребовано на рынке, а не тем, что требуется для подготовки компетентного коуча.

В рамках каждой из этих категорий вы обнаружите различную степень профессионализма, понимания главной темы и связанных с ней вопросов и полноты обучения. Это неизбежно. Однако по мере развития профессии коуча и лучшего понимания ее роли будет возрастать и необходимость в постоянстве и качестве процесса обучения. В оставшейся части приложения описываются ключевые, с моей точки зрения, элементы эффективного процесса подготовки компетентного коуча.

Программы профессиональной подготовки: процесс

Инстинкт подсказывает мне сначала описать то, чему можно обучиться, а потом уже то, как этому можно обучиться. Но поскольку, по словам Тима Гэллуэя, коучинг — это «искусство, которому в основном учатся на опыте», сначала я опишу

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

процесс. При более глубоком осмыслении становится ясно, что программа обучения коучингу, в которой процесс поставлен во главу угла, обладает необходимой целостностью и в наибольшей степени отвечает интересам обучающихся, а также более четко отражает природу недирективного коучинга.

Я считаю, что наиболее эффективные программы подготовки должны включать три этапа: обучение, стажировку и супервизию. Прежде чем описывать их, я хотел бы ввести понятие переквалификации: может быть, стоит провести кандидатов через процесс предварительной оценки, а затем начинать программу обучения. Это обеспечило бы истинное понимание нужд кандидата и большую вероятность успешного прохождения им программы.

Этап обучения. Несмотря на то что на раннем этапе программы подготовки я отдаю предпочтение недирективному стилю, здесь есть место и для директивного метода. Опыт свидетельствует о том, что существуют некоторые полезные модели и практикумы, которые легко ассимилируются в коучинг. Однако чем скорее тренер сможет вернуться к следованию за интересом участника, внеся при этом определенный вклад, тем лучше. На этом этапе тренер может считать себя гидом, направляющим участника. Имеется в виду, что гид уже прошел эту территорию, и поэтому у него есть полезный опыт и информация, однако выбор конкретной тропы остается за участником.

Цель этапа обучения — познакомить участника со стержневыми моделями, например, со знакомой многим моделью GROW, развить основные навыки, такие, как умение слушать и задавать вопросы, чтобы участники могли начинать вести занятия коучингом. Типичная методика в нашей Школе коучинга — объяснить модель или навык, а потом продемонстрировать его. Участники в этом случае

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

отрабатывают модель или навык друг с другом, получают обратную связь с руководителем программы и со своими коллегами. Вернусь к цитате из Гэллуэя: люди обучаются коучингу в процессе коучинга, и 80% любой программы должно быть сосредоточено на практических занятиях.

В Школе мы выступаем за занятия с клиентами-практикантами, т.е. с людьми, которые нуждаются в коучинге и хотят заниматься с коучем, но при этом понимают, что коуч еще учится. Такой способ наиболее близок к созданию «атмосферы реального мира». Это замечательный прием для ускорения обучения и приобретения навыков решения вопросов, которые существуют в реальном мире, до того, как начнется работа с платным клиентом.

Стажировка. В практическом плане существенного различия между этим этапом и этапом супервизии нет. В обоих случаях коуч занимается коучингом, возможно, с платными клиентами, но на этапе стажировки четко фиксируется то, что коуч еще учится, как правило, под руководством более опытного коуча или наставника. Это более активные и структурированные отношения, чем супервизия, во время стажировки основное внимание уделяется обдумыванию встреч и т.п. заранее. (Супервизия в большей степени предполагает обучение на материале происшедших событий.) На этом этапе коуч-стажер также обучается навыкам консалтинга, необходимым для того, чтобы принести пользу клиенту, а также навыкам отчета/управления клиентом.

Супервизия. В какой-то мере это выходит за рамки данного приложения, посвященного подготовке коучей. Супервизия — это непрерывный процесс, начинающийся на этапе стажировки и сопровождающий коуча в течение всей его профессиональной жизни. Цель супервизии — «обеспечить наилучшую защиту интересов игрока и клиента, а также

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

предоставить образовательную и восстановительную поддержку коучу». Супервизия уделяет основное внимание трем сторонам взаимоотношений: тому, с кем занимаются коучингом, клиенту и коучу.

Приложение 3

ВОПРОСЫ, ЗАДАВАЕМЫЕ

БУДУЩЕМУ КОУЧУ

(ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЯ)

С постоянным развитием коучинга как средства, дающего возможность улучшить работу и дальнейший рост, в частности, высшего эшелона управленческих работников, среднестатистический потребитель таких услуг сталкивается с трудностями в принятии решений. И не последняя в их числе — выбор коуча. На рынке нет ни регулирования, ни ограничений для этой профессии. Коучем может объявить себя кто угодно. Ниже приводятся вопросы, призванные помочь потребителю в оценке способностей и компетентности коуча.

Как вы предлагаете измерить успех коучинга?

Убедительный ответ на этот вопрос — признак компетентности коуча. Понятно, что найти мерило успеха трудно, ведь некоторые результаты глубоко личные. Однако это возможно, и один из вариантов — иметь четкий набор целей работы и соответственно показателей достижения успеха. Эти цели и показатели вырабатываются коучем и его подопечным и в идеале должны включать вклад со стороны организации-нанимателя (менеджера по работе с персоналом или линейного менеджера). Такие цели в конце программы могут быть пересмотрены.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Термин «цели работы» очень конкретен. Любой коучинг, не дающий ничего нового и не приносящий никакого результата организации, не должен проводиться в рабочие часы или оплачиваться из средств организации. Еще один вариант — обеспечить обратную связь с коллегами перед программой и по ее окончании. Кроме того, многие организации имеют системы управления качеством работы, которые тоже могут быть использованы для оценки изменений результативности сотрудника и его поведения.

Кто из сторон является клиентом: сам человек, с которым занимаются коучингом, или организация-наниматель?

Многие коучи, имеющие образование, например, в области психотерапии, склоняются к тому, чтобы рассматривать в роли клиента человека, с которым они занимаются. Это объясняется тем, что все происходящее между коучем и игроком сугубо конфиденциально и остается между ними. Я считаю, что это неправильно, по крайней мере в тех ситуациях, когда работу коуча оплачивает организация-наниматель, а коучинг направлен на то, чтобы помочь человеку достичь целей в бизнесе. В таких случаях клиент — это организация, и у нее есть определенные права. Представитель организации непременно захочет узнать, какие результаты планируются программой коучинга, и, возможно, пожелает внести свои предложения. Хороший способ обеспечить соблюдение интересов обеих сторон — это, как уже предлагалось ранее, разработать набор целей программы совместно с тем, кого вы собираетесь тренировать. Некоторые из целей — частные, и остаются между коучем и его подопечным, в то время как другие — общественные, и передаются на рассмотрение (для внесения предложений и обратной связи) менеджеру или представителю отдела

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

по работе с персоналом. По завершении программы цели пересматриваются. В остальном беседы коуча и игрока конфиденциальны.

Есть ли у вас супервизор, если да, то в какой форме проводится супервизия?

Понятие супервизии заимствовано из разных «вспомогательных» профессий — от психологии до психологического консультирования — и подразумевает взаимоотношения между профессионалом и другим, обычно более опытным коллегой. Цель супервизии в коучинге — обеспечить защиту основных интересов человека, с которым проводится коучинг, и организации-клиента, а также поддержку коуча и повышение его квалификации. Супервизия помогает коучу держать ситуацию в поле зрения в течение всей программы коучинга и не запутаться, например, в собственных суждениях, интригах в организации или в «реальности» игрока. Очень немногие коучи имеют супервизоров, но это жизненно важная составляющая эффективного коучинга.

Какая у вас подготовка?

Качество и глубина обучения (если таковое вообще имеется) даст яркое представление о компетенции коуча. За последние несколько лет появился целый ряд организаций, занимающихся подготовкой коучей. Они существенно различаются по качеству. Эффективные программы подготовки должны иметь значительный практический компонент и быть достаточно длительными. Другая распространенная и, кстати, эффективная методика подготовки — нечто вроде модели стажировки, которую несколько респектабельных компаний предлагают своим сотрудникам. Психотерапевты, обращающиеся к коучингу, не дав себе труда выявить разни-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

цу между психотерапией и коучингом, скорее всего, будут заниматься психотерапией и на рабочем месте, а результат будет отличаться от того, каким был бы в коучинге. Менеджеры-пенсионеры, намеренные «поделиться опытом», могут «заморозить» игрока и сделать его зависимым.

Какими моделями вы руководствуетесь в коучинге?

Люди приходят в коучинг из разных сфер: кто-то из психологии и психотерапии, кто-то — из популярной психологии и философии, из мира спорта и мира бизнеса. Все они могут помочь, но не занимаются коучингом, и если ваш потенциальный коуч очень уж опирается на какую-нибудь одну модель или дисциплину, скорее всего, он может и не быть коучем. Коучинг — нечто специфическое, набор умений, разработанных с целью помочь другому человеку результативно работать и учиться. Сейчас все чаще признают, что самый эффективный коучинг — преимущественно недирективный. В этой методике роль коуча заключается в том, чтобы помочь игроку изучить тему или вопрос, глубже понять, осознать и в этом состоянии принять лучшее решение, чем он принял бы без коучинга. Это не означает, что коуч не должен выступать в роли эксперта. Что бы вы выбрали: коуча с прекрасными навыками недирективного метода или коуча с прекрасными навыками недирективного метода и некоторыми знаниями и опытом в вашей конкретной области? Я бы выбрал последнего, при условии, что он сумел бы сделать так, чтобы его знания и опыт не вмешивались в мое обучение.

Почему вы занимаетесь коучингом?

Возможно, я покажусь вам излишне циничным, но если в ответ на этот вопрос вы услышите: «Чтобы служить людям»,

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

советую вам насторожиться. Разумеется, это практически обязательная часть ответа, но не весь ответ. Я не собираюсь предполагать, что существует всего одна законная причина для того, чтобы человек стал коучем, или утверждать, что вообще нет людей, по-настоящему горящих желанием служить другим. Однако большинство коучей, с которыми мне довелось встречаться, занимаются этим делом в некотором смысле для себя: они удовлетворяют какую-то собственную потребность. Если коуч не осознает собственную мотивацию, то он не в состоянии подняться над ней, а это неизбежно отрицательно скажется на коучинге (например, создаст зависимость). К тому же, не понимая самого себя, он, скорее всего, не сумеет полностью понять и своего подопечного.

Есть ли у вас коуч?

Удивительно, как много коучей в этом мире не имеют собственных коучей... Я не утверждаю, что это должно быть неотъемлемой частью жизни коуча, но мне было бы интересно узнать, почему человек, сознающий ценность коучинга, сам хотя бы иногда не пользуется услугами коуча. Впрочем, если у него нет супервизора, это уже другая, более серьезная проблема.

Приложение 4

УПРАЖНЕНИЯ

НА СОВМЕСТНУЮ

СУПЕРВИЗИЮ

Цель этого упражнения — обеспечить защиту основных интересов игрока/подчиненного и организации, а также образовательную и восстановительную поддержку коучу/менеджеру.

Приведенное ниже упражнение должны выполнять два квалифицированных коуча. Опыт показывает, что самый лучший способ выполнить его — это предложить, чтобы один коуч задал все вопросы другому, а потом они поменялись ролями. Хотя отклонение от вопросов допустимо, оно должно быть сведено к минимуму.

Контракт

Скажите, чем сейчас важна для вас установленная цель упражнения на совместную супервизию?

Скажите, чего бы вы хотели достичь в ходе этой сессии (дополнительно или более конкретно)?

Скажите, каковы ваши ожидания в отношении конфиденциальности?

Скажите, нужно ли вам еще что-нибудь сказать или сделать для того, чтобы картина была полной?

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Сосредоточьтесь на коуче

Скажите, что мне надо знать, чтобы понять вас в настоящий момент?

Скажите, как это (вышесказанное) может отразиться на вашем коучинге?

Скажите, что еще может иметь отношение к настоящей сессии?