Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Приемы коучинга с целью стимулирования инноваций
Ниже приводятся три простых способа, с помощью которых можно заставить игрока продвинуться дальше того, что он считает возможным, и создать нечто новое. Проще всего мозговой штурм. Попросите игрока составить список всех возможных вариантов. Можно сформулировать вопрос в обтекаемой форме: «Что бы вы сделали, владея магией?», или «Какой самый невероятный вариант вы могли бы выдумать?», или «Придумайте что-нибудь совершенно невозможное». Попытка придумать что-нибудь невероятное раскрепощает мышление. ИГРОК Для меня невозможно совсем не заниматься этим проектом. КОУЧ А если бы был выбор, что бы вы сделали? ИГРОК Сделал бы только часть. Теперь, сказав это, я понимаю, что если бы сделал первоначальную оценку в течение недели или десяти дней, мой босс был бы доволен. «ПРОЗРАЧНОСТЬ» И ЧЕТЫРЕ ТЕСТА Завершая эту главу о приемах внесения предложений, напоминаю вам, каково намерение, стоящее за этой группой навыков. Оно заключается в том, чтобы дать игроку доступ к наблюдениям, знаниям, опыту, интеллекту, проницательности, интуиции и мудрости коуча. Я уже упоминал ранее, что это наиболее сложные в применении навыки, поскольку они таят в себе опасность лишить игрока ответственности и возможности выбора. Однако я знаю два приема, которые могут помочь в этой ситуации. Один из них — идея прозрачности, о чем я говорю в главе 9 в контексте построения хороших рабочих взаимоотношений между коучем и иг- ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ роком; второй я называю «Четыре теста». Под прозрачностью в коучинге подразумевается, что намерение человека, работающего коучем, должно быть предельно ясно игроку. Вот некоторые примеры, которые может использовать коуч: «Я хотел бы предложить обратную связь, чтобы помочь вам понять, к какому эффекту приведет ваше поведение» или «Я совсем не понял ваших последних слов. Не могли бы вы повторить?» Можно использовать прозрачность по-другому, и это тоже помогает при внесении предложений. Я предлагаю дать игроку четкий сигнал о том, что вы отходите от недирективного подхода и начинаете двигаться к директивному концу спектра. Таким образом, он будет знать, что вы сознательно даете ему свою информацию, но не собираетесь ее навязывать. Например: «У меня есть для вас предложение, другой вариант. Хотите послушать?» Сначала убедитесь, что он готов слушать, и потом предлагайте свой вариант. Затем сразу же возвращайтесь к недирективному методу. Например: «У вас было два своих варианта, и я предложил еще один. О котором из них вам интереснее поговорить?»
Четыре теста работают по-другому. Я использую их во время коуч-сессий, когда замечаю, что мне есть что сказать: у меня есть либо предложение, либо обратная связь. Если я не уверен, стоит ли это делать, я задаю себе следующие вопросы: Пробудит ли это осознанность? Останется ли ответственность и выбор за игроком? Достаточно ли прочны ли наши взаимоотношения, чтобы выдержать интервенцию (т.е. достаточна ли вера игрока в мое намерение)? Каково мое намерение? ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ Если ответы на первые три вопроса положительны и мое намерение совпадает с намерением, которое предполагает эта группа навыков, я начинаю действовать. ПОСЛЕСЛОВИЕ В завершение главы расскажу назидательную историю. Много лет назад я проводил коучинг со старшим консультантом в крупной консалтинговой фирме. Назовем его Марком. После третьей встречи я предложил обратную связь и услышал в ответ: МАРК Мне бы хотелось получать от вас больше. МАЙЛЗ Больше чего? МАРК Больше участия, предложений и отдачи. На следующей встрече я выполнил его просьбу, и к концу ее у меня было ощущение полной неудовлетворенности. Марк тоже был разочарован, но в тот день мне не хватило смелости потребовать от него обратную связь. На следующий день я проводил коучинг на уроке тенниса для очень восприимчивой аудитории. Я знал, что если выскажу хоть одно предложение, оно сразу будет подхвачено, поэтому я решил придерживаться недирективного метода как можно строже. Это была великолепная сессия, подтвердившая мои представления о сущности эффективного коучинга. Но она также напомнила мне о коучинге с Марком. Директивная позиция ему явно не помогла, и теперь, задумавшись об этом, я понял, что на первых встречах был слишком вежлив в своих расспросах и не помог Марку прояснить его мысли. На следующей сессии я слушал бо-
эффективный коучинг лее внимательно и убедился в своем понимании его слов. Я строго применил модель GROW и позаботился о том, чтобы обеспечить конкретный результат беседы. Мы закончили работу быстро, затратив примерно вдвое меньше времени, чем обычно. Марк так упорно трудился, что вспотел. Когда я выходил из комнаты, он сказал: «Да, славно потрудились. Вы действительно заставили меня задуматься. Спасибо». Глава 8 КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ До сих пор я рассматривал основные принципы, ключевые модели и многочисленные методы, навыки и умения эффективного коучинга. Я постарался продемонстрировать, что представляет собой коучинг на практике. В этой главе я намерен показать, как коучинг вписывается в контекст организации и в работу линейного менеджера. Главным образом я хочу обсудить вопрос о том, как использовать коучинг на благо организации и игрока. До сих пор не было необходимости разграничивать нужды профессионального коуча и линейного менеджера. Однако теперь, когда мы начинаем думать о том, как действует коучинг на рабочем месте, возникает необходимость провести различие между этими двумя ролями. Поэтому основное содержание этой главы будет представлено с точки зрения линейного менеджера. Я решил сделать это не только потому, что работа с линейными менеджерами — основная сфера применения коучинга (их больше, чем коучей, или почти столько же). Профессиональный коуч, работающий в организации, должен хорошо понимать роль линейного менеджера — ведь большинство людей, с которыми он проводит коучинг, являются именно линейными менеджерами. Чтобы восстановить равновесие, глава 11 «Коучинг в контексте организации» написана с позиции профессионального коуча, и ее содержание больше предназначено для этой аудитории. ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ В данной главе я также хочу представить аргументы, касающиеся роли линейного менеджера и места коучинга в его работе. Это желание возникло у меня после недавней беседы на семинаре, когда я спросил участников — все они были линейными менеджерами, — в чем заключается цель линейного менеджмента. Я задал следующий вопрос: «Какую проблему пытались решить, когда изобрели понятие линейного менеджмента?» Я не получил ни одного серьезного ответа. Затем, когда в процессе обсуждения возникло понятие коучинга, один молодой человек поднял голову и сказал: «Но я совсем не так представляю себе свою работу». Вот в этом-то и заключается проблема. Большинство менеджеров рассматривают свою работу в терминах своего бизнеса, дисциплины или профессии. Когда говорят о должности менеджера, внимание обращают прежде всего на повышение статуса или увеличение зарплаты и мало кто задумывается о том, что это еще и новый спектр ответственности. Мое заключение основано на наблюдении, что мало кто из менеджеров, вставая утром с постели, думает: «Что я могу сделать сегодня, чтобы помочь своей команде блестяще работать?» Они не считают это своей обязанностью. Поэтому мои аргументы относятся к природе линейного менеджмента и месту коучинга и начинаются с замечаний по поводу фундаментальной динамики в любой рабочей организации: отношений между отдельным сотрудником и самой организацией. ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ
Люди поступают в организации, чтобы достичь каких-либо своих целей. Эти цели могут быть очень простыми, например, заработать достаточно денег, чтобы выплатить заем на жилье, или сложными, например, удовлетворить собственную потребность в активной и полезной для других самореализации. Эти цели могут быть либо хорошо проду- КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ манными и четкими, либо импульсивными и неопределенными. Организация нанимает человека для того, чтобы иметь возможность выполнять свои функции и достигать своих целей. Как правило, цели организации, если и не очень четкие, то хотя бы недвусмысленные, поэтому ответственные работники ищут людей, которые подходят организации, имеют правильные навыки и соответствующие достоинства. Организации, как правило, более тщательно отбирают нужных людей, чем люди — нужные организации, и лучше понимают свои нужды и цели. Успех в отношениях между сотрудником и организацией возможен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Это фундаментальная динамика любой организации, и если пренебрегать ею, люди начинают увольняться, и в конечном итоге от организации ничего не остается. Человек несет серьезную ответственность за обеспечение успеха во взаимоотношениях, но не меньшую ответственность несет и организация. Организация дает власть ряду людей для обеспечения своих потребностей. Часть ответственности возлагается на кадровиков — специалистов по работе с персоналом. Однако большая доля ответственности за организацию ложится на плечи линейных менеджеров. Это их работа — сделать так, чтобы нужды обеих сторон были удовлетворены. В линейном менеджменте есть три Рисунок 6. Три составляющих роли общие составляющие, линейного менеджера ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ помогающие добиться этого: лидерство, менеджмент и коучинг (см. рисунок 6).
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-17; просмотров: 132; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.220.13.70 (0.008 с.) |