Оцінка різних варіантів рішеннь

На стратегічному етапі необхідно розглянути декілька альтернативних рішень і використати необхідні критерії для вибору одного з них.

Вибір найкращого критерія може стати досить складним завданням, оскільки існує багато критеріїв оцінки різних варіантів вартості.

До них відносять:

· вартість,

· час реалізації,

· можливість багатократного використання,

· мобільність,

· продуктивність.

Приклад оцінювання за різними критеріями приведений в наступній таблиці:

Рішення	A	B	C
Вартість
Час
Надійність
Можливість багаторазового використання
Мобільність
Продуктивність	0.35	0.75

Таблиця 4.7.1 Оцінка різних способів рішення.

Вибір оптимального рішення передбачає виключення не зовсім підходящих рішень, які мають гірші показники. Для цього проводиться нормалізація їх значень.

Критерії оцінюють успіх проекту. Вони упорядковуються і їм приписується коефіцієнт, який визначає їх вагу.

Рішення	A	B	C	Вага
Вартість	0.58
Час		0.5
Надійність		0.5
Можливість багаторазового використання
Мобільність		0.75
Продуктивність		0.62		1.5
Загальна оцінка	7.74	9.18	1.5

Таблиця 4.7.2 Приклад оцінки, розробленій на зваженій сумі.

Іншим методом оцінки, який часто використовується на практиці є дерево ризику. Цей граф показує допустимі рішення разом з вірогідністю їх завершення. Вузли представляють події, а стрілки - переходи.

Вірогідність переходів вказується на краях вузлів. Кожне правило, що веде до рішення, має вагу.

Приклад.

Компанія має намір взяти участь в конкурсі. Підготовка до конкурс є дорогою. Конкуренція жорстка, а шанси на успіх невеликі. Використання додаткових експертів може збільшити шанси.

Приклад дерева ризику має вигляд:

Мал. 4.7.3. Приклад дерева ризику.

Оцінка вартості рішень

Оцінка вартості визначається для кожного з варіантів рішень.

Вартість складають наступні аспекти:

· вартість апаратури,

· вартість навчання професіоналів,

· вартість придбання інструментів,

· робоче навантаження.

Перших три компоненти порахувати легко. Вартість ПЗ співпадає з оцінкою робочого навантаження.

Для оцінки робочого навантаження використовують різні методи:

Алгоритмічні методи. Вони вимагають атрибути даних у формі номерів або описів. Відповідна математична формула видає результат.

Оцінка, дана експертом. Досвідчені люди можуть легко оцінити витрати нового проекту.

Оцінка за аналогією. Цей підхід вимагає доступу до даних про виконаних раніше проектів і заснований на пошуку характеристик цих проектів.

Оцінка за успіхом. Вартість обчислюється з грошей, наданих клієнтом і грошей, пропонованих конкурентами.

Зростаюче оцінювання. Вартості розраховується по частинах, і результатом є їх сума.

Метод COCOMO (Constructive Cost Model). Метод заснований на декількох формулах, які дають змогу зробити оцінку повної вартості, якщо відома кількість рядків коду. Це є слабким місцем методу. Число рядків може бути відоме тільки коли розробка архітектури системи завершена, що зазвичай надто пізно. Поняття "рядок коду" залежить від мови програмування. COCOMO пропонує декілька рішень: просте, середньої складності і складне (детальне). Простий метод обчислює вартість, застосовуючи просту формулу для оцінки числа людей і місяців, потрібних для завершення проекту. Метод середньої складності змінює результати простого методу, враховуючи нові чинники, які залежать від складності проекту. Складний метод враховує нові чинники і вплив інших факторів на систему, але це не призводить до збільшення точності оцінок.

Функціональний метод. Метод оцінює вартість, базуючись на функціях, які повинні бути реалізовані. Тому метод може бути застосований тільки після того, як функції стануть хоча б приблизно відомі. Метод включає кількість введень, виводів, необхідний розмір пам'яті і інші критерії. Компоненти множаться на вагу, після чого підводяться підсумки. Результат представляється як точка функції. Вартість може змінюватися, якщо з'являться складніші умови програмування. Існує спосіб перетворення цієї суми у вартість рядків коду (COCOMO). Метод широко використовується і має лише невеликі недоліки.

Інші методи:

Метод Delphi. Цей метод заснований декількома експертами, які не мають зв'язку між собою. Експерти обчислюють витрати незалежно один від одного, базуючись на їх власному досвіді. Вони анонімні. Вони обгрунтовують свої оцінки, після чого координатор отримує їх результати. У разі великих відмінностей в оцінках обчислюється середня величина і посилається назад експертам. Процедура повторюється поки не буде досягнута угода.

Аналіз активних дій. Проект ділиться на дії, відомі з попередніх проектів. Для кожної дії підраховується робоче навантаження, яке потім порівнюється з навантаженням дій виконаних раніше, завершених проектів. Результати підсумовуються, звідки і виходить повна вартість.

Оцінкаробочогонавантаження тестування.
Оцінка робочого навантаження документації.
Оцінка використання мережі.

Чинники успіху

Найголовнішими чинниками успіху на стратегічному етапі є:

· Ефективність роботи. Будь-які затримки в роботі на цьому етапі можуть призвести до втрати контракту. Тому вимагається малу кількість людей, які можуть виконати роботу за короткий проміжок часу.

· Контакт з ключовими представниками клієнта. Невелике неприйняття методу може закінчитися невдачею.

· Розуміння всієї системи. Неправильно концентруватися на деталях або фрагментах системи. Розуміння складності всієї системи неможливе і може призвести до нерозуміння її найскладніших частин.