ЛЕКЦИЯ 11. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих

Позитивный опыт зарубежных стран в сфере стимулирования и мотивации труда муниципальных служащих мог бы быть полезен в российской практике.

Франция использует несколько интересных способов стимулирования муниципальных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности муниципальных служащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности муниципального служащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения.^[27] Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа – жюри – на конкурсном отборе на замещение должностей муниципальной службы, что делает этот процесс более эффективным. Также в муниципальных органах, особенно на высших муниципальных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.^[28]

В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в муниципальном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии служащему гарантировано пожизненное место работы на муниципальной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции.^[29] Отличительной чертой немецкой службы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности муниципального служащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность муниципального служащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.^[30]

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение муниципальных служащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда муниципальных служащих.^[31]

США представляет еще одну модель мотивации сотрудников муниципальной службы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в муниципалитете) в частном секторе при выходе высокопоставленного муниципального служащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения муниципальных служащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.^[32]

На муниципальной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.^[33]

В Китае аттестация муниципальных служащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения муниципальной службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность муниципальных служащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.^[34]

В Японии муниципальная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в муниципальном органе, на службу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность муниципального аппарата, причем численность служащих очень мала.

Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.

С кандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышению престижности муниципальной службы и привлекательности муниципального аппарата.^[35]

В странах Европы для повышения мотивации труда муниципальных служащих производят внедрение в муниципальное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое внимание улучшению организационной культуры. ^[36]

Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы муниципального управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности муниципального аппарата, улучшению оказанию муниципальных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели муниципальной службы, упрощение и облегчение работы муниципальных служащих (создание комфортных условий труда), таким образом, оно не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь муниципальному аппарату.

Следует отметить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению, на донный момент в российской системе управления этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.