Направления анализа системы мотивации

Индикаторы	Задачи исследования
Показатели произво­дительности труда (ПТ) не достигают за­планированного уров­ня в течение исследу­емого периода. Текучесть персона­ла — высокая	Анализ организационных проблем: техническое и технологическое обеспечение трудовых процес­сов, организация труда персонала, техники безопас­ности, состояние нормирования деятельности со­трудников. Анализ причин текучести, т. е. факторов, вынужда­ющих работников покидать организацию. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы матери­ального стимулирования, возможности должност­ного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством
Показатели ПТ не до­стигают запланиро­ванного уровня. Текучесть персона­ла — низкая	Анализ организационных проблем: техническое и технологическое обеспечение трудовых процес­сов, организация труда, техники безопасности, со­стояние нормирования деятельности сотрудников. Анализ социально-демографических, профессиональ­ных и квалификационных характеристик персонала: структура по полу, возрасту, уровни образования, имеющиеся навыки, квалификационные категории. Анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денеж­ного вознаграждения; содержание и организация обучения, цели и методы оценки результатов и эф­фективности труда, содержание работы
Показатели ПТ до­стигают запланиро­ванного уровня. Текучесть персона­ла — высокая	Анализ организационных факторов: состояние нор­мирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых
	отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы матери­ального стимулирования, возможности должност­ного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством
Показатели ПТ ста­бильно выше запла­нированного уровня. Текучесть — низкая	Анализ организационных факторов: состояние нор­мирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования с целью совершенствования структуры показателей и условий стимулирования результатов труда
Показатели произво­дительности труда ста­бильно выше запла­нированного уровня. Текучесть — высокая	Анализ организационных факторов: состояние нор­мирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы матери­ального стимулирования, возможности должност­ного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством
В деятельности орга­низации планируются существенные изме­нения	Анализ организационных факторов, обеспечиваю­щих реализацию запланированных изменений: тех­ническое и технологическое обеспечение трудовых процессов, организация труда персонала, техника безопасности, состояние нормирования деятельно­сти сотрудников; анализ социально-демографичес­ких, профессиональных и квалификационных характеристик персонала: структура по полу, возра­сту, уровни образования, имеющиеся навыки, ква­лификационные категории. Анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денеж­ного вознаграждения; содержание и организация обу­чения, цели и методы оценки результатов и эффек­тивности труда, содержание работы, установленная мера ответственности сотрудника за ее результаты

Источник: Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей систе­мы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 12. С. 44

Данные направления анализа системы мотивации можно исполь­зовать как для предприятия, так и для конкретного его подразделе­ния.

Оценку мотивированности работников можно получить в резуль­тате анализа их удовлетворенности трудом. Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, на­рушении норм поведения, в том числе, правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Неудовлетворенность трудом, как правило, связана с отрицательным восприятием как размера, так и способа определения вознаграждения, что свидетельствует о низ­кой мотивированности работников.

Факторы, влияющие на формирование высокой удовлетворенно­сти трудом:

• материальное вознаграждение;

• условия труда;

• отношения с руководством и с коллегами;

• содержание работы;

• статус работника;

• перспективы и возможности;

• гарантии и стабильность.

Удовлетворенность трудом способствует формированию эф­фективной системы вознаграждения, предполагающей повышение производительности труда работников, активизацию их трудовой де­ятельности и связывается с лояльностью и приверженностью сотруд­ников. Под лояльностью понимается готовность сотрудника оста­ваться на предприятии и рекомендовать его своим родственникам, друзьям и знакомым как хорошее место работы. Приверженность — это отождествление сотрудника со своей организацией, выражающе­еся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Одной из современных методик измерения показателей лояльности и при­верженности персонала является «Loyalty Index System*, разрабо­танная Стокгольмской школой экономики. Ключевой показатель методики — индекс удовлетворенности сотрудников работой на предприятии. Результирующими показателями являются лояль­ность и приверженность персонала. Методика основана на проведе­нии исследования путем анкетирования сотрудников организации. Базовый принцип построения системы — многофакторная модель, отражающая зависимость индекса удовлетворенности от таких пере­менных, как условия труда, информированность, вовлеченность, оп­лата труда, обучение, работа в команде, карьера и т. д.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть всесторон­не обоснованы, так как эта область затрагивает материальные инте­ресы сотрудников. С другой стороны — вознаграждение персонала может рассматриваться как затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Основное значение вознаграждения — стимулировать производ­ственное поведение сотрудников компании, направляя его на дости­жение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить интересы работников со стратегическими задачами орга­низации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаг­раждения (рис. 6.1).

Цели системы вознаграждения могут вступать в определенное про­тиворечие друг с другом. Так, контроль за издержками может препят­ствовать привлечению квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней реше­ния этих задач с учетом особенностей каждой организации и этапа ее развития. На начальных этапах формирования организации привлече­ние квалифицированного персонала рассматривается как первооче­редная задача по сравнению с минимизацией издержек на рабочую силу. В период экономических трудностей прием новых сотрудников откладывается на перспективу, а основное внимание сосредоточива­ется на сокращении издержек на заработную плату. Оценка мотиви­рованности персонала связана с основной целью вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

При оценке мотивированности работников учитывают следу­ющие обстоятельства.

1. Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не вли­яет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений.

2. Важно создание такой атмосферы в коллективе, в которой лю­бой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставле­нии с результатами других работников.

3. Эффективное управление процессом мотивации возможно лишь при наличии канала обратной связи, обеспечивающего инфор­мацию о последствиях принимаемых мотивационных мер.

4. Изменение системы вознаграждения должно учитывать ре­зультаты проведения мониторинга уровня мотивации персонала (не реже чем один раз в год).

ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
		Привлечение персонала в организацию Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, необходимых им для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной приме­нительно к той категории работников, которые требуются организации
		Сохранение сотрудников в организации Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организа­ция затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения
		Стимулирование производственного поведения Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходи­мые для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения
		Контроль за издержками на рабочую силу Издержки на рабочую силу — основная статья расходов для большинства со­временных организаций. Поэтому эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая наличие требуемых сотрудников. Необоснован­но высокие издержки на заработную плату могут стать причиной банкротст­ва организации
		Эффективность и простота Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотрудни­ку организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реак­цию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призва­на стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования
		Соответствие требованиям законодательства Вознаграждение работников во всех странах в той или иной мере регулиру­ется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками

Рис. 6.1. Цели системы вознаграждения персонала

5. Эффективность системы вознаграждения связана с методами оценки мотивированности работников.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти по линии разработки систем вознаграждения и методов оценки моти­вированности работников, «привлекающих, удерживающих и моти­вирующих таланты», т. е. данная процедура в своей основе должна иметь конкурентную, рыночную природу. Это связано с тем, что ме­няется парадигма отношений между работником и компанией: все чаще человек выбирает подходящую ему организацию, а не наоборот. Как следствие, предприятия начинают конкурировать между собой не за долю на рынке, а за сотрудников, чей потенциал, в том числе ин­теллектуальный, обеспечит им успех в будущем. Профессиональные и личностные компетенции сотрудников определяют сегодня запас прочности для функционирования компании.