Характеристика эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание рабо­тать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают мини­мально допустимых ре­зультатов	Постоянно достигаются за­планированные или превы­шающие их результаты
Трудовая дисцип­лина	Регулярное затягивание сроков выполнения рабо­ты, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, ча­стые больничные	Работа выполняется качест­венно и в срок, нарушение трудового распорядка воспри­нимаются негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают от­ветственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответствен­ность
Отношение к из­менениям	Работники сопротивля­ются изменениям	Работники проявляют ини­циативу и готовы к необхо­димым переменам

Источник: Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей систе­мы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 12. С. 41.

Оценка мотивированности работников в этом случае производит­ся в соответствии с приведёнными характеристиками эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по крите­риям, характеризующим отношение к труду.

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной орга­низации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации яв­ляется уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удов­летворенность сотрудников, и наоборот — чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, отражающего социальный кли­мат на предприятии, уровень загрузки рабочей силы, непроизводи­тельные затраты рабочего времени. При низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма. Это указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемос­ти свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов — о несовершенстве в организации трудовых процес­сов и режимов работы. Методами получения информации о текучес­ти и абсентеизме являются анализ организационных проблем и ана­лиз документов, содержащих необходимые данные.

Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе мотивации — такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работни­ков, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обя­занности в пределах минимально допустимых норм.

Оценка мотивированности работников должна опираться на ана­лиз результатов и эффективности труда персонала. Для проведения анализа результатов труда персонала требуются показатели:

• характеризующие динамику производительности труда (коли­чество, качество, сроки выполнения работ);

• отражающие тенденции в текучести персонала;

• характеризующие вознаграждение персонала.

Производительность труда отражает влияние технических, тех­нологических и организационных изменений, с одной стороны, и воздействие методов стимулирования и форм вознаграждения пер­сонала — с другой. Поэтому достижение запланированного уровня производительности труда возможно лишь при взаимосвязи кон­кретных целей и задач сотрудника с его вознаграждением. Рост мате­риального стимулирования должен сопровождаться более высоким ростом производительности труда работника. Данное соответствие достигается при учете «порога сытости» обычно равного двум сред­ним доходам специалиста в данной области в данном регионе. При подходе к этому порогу работник на каждый следующий при­рост денег реагирует все меньшим приростом производительности труда. При переходе порога на 30% от стоимости своей должности со­трудник снижает производительность труда.

Внешняя стоимость специалиста и его внутренняя стоимость мо­гут отличаться в несколько раз. Внешняя стоимость зависит от спро­са и предложения на рынке труда, региональных особенностей, опы­та специалиста и др. При определении внутренней стоимости сотрудника рыночная его стоимость является лишь ориентиром. Основную роль играет мнение руководства относительно ценности дан­ного работника для развития организации. Внутренняя стоимость у вновь нанимаемых и давно работающих в компании специалистов может существенно различаться в пользу новых. Активное использо­вание нематериальных способов стимулирования работавших со­трудников (размер социального пакета, различные виды компенса­ций, возможность получить образование и др.) способно устранить или смягчить конфликтную ситуацию, возникающую в коллективе.

Текучесть персонала характеризует общую удовлетворенность тру­дом на предприятии, так как если в целом совокупность факторов рабо­чей среды соответствует представлениям работника о хорошей работе, он не покидают организацию. Уровень текучести, анализируемый с оп­ределенной периодичностью, позволяет оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Вознаграждение персонала — это все, что человек считает ценным для себя. Поэтому роль вознаграждения — стимулировать поведение работников, направив его на достижение стоящих перед организаци­ей задач. Формами вознаграждения за труд могут быть заработная плата, премии, доплаты и надбавки, а также поощрения в виде цен­ных подарков, ценных бумаг, предоставления жилья на льготных ус­ловиях и др. Процесс определения вознаграждения должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Оба аспекта должны учитываться при оценке мотивированности работника.

Все перечисленные выше показатели находят отражение в планах предприятия, определяющих требования к основным результатам труда. Поэтому анализ планов предприятия — одно из важных усло­вий, обеспечивающих объективность оценки мотивированности пер­сонала. Планы выражают требования к результатам деятельности персонала. Необходимо учитывать при их построении степень обос­нованности, что предполагает использование периодически обновля­емой нормативной базы. В этом случае сравнение фактических и плановых показателей позволяет сделать вывод об эффективности использования персонала и степени его мотивированности в резуль­татах трудовой деятельности.

Мотивированность работников можно оценивать на основе ис­следования отклонений от системы мотивации принятой в качестве сбалансированной. Такая система предполагает, что производитель­ность труда стабильно удерживается на уровне плановых показате­лей, уровень текучести не превышает нормативной величины, затра­ты на вознаграждение персонала не оказывают отрицательного лияния на конкурентоспособность организации. Если по какому-либо из приведенных выше параметров или по нескольким из них на­блюдаются отклонения, следует разрабатывать и планировать прове­дение комплексного исследования системы мотивации по одному из следующих вариантов (табл. 9).

Таблица 9