Перечень стимулирующих систем в организации

Вид и форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом)
МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ	Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая ос­новную (сдельную, повременную, окладную) за­работную плату и дополнительную: премии, над­бавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ноч­ное время, подросткам и кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой. Оплата или компенсация за отпуск и т. Д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (воз­награждение, премия, добавочное вознагражде­ние). За рубежом это годовой, полугодовой, рож­дественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получае­мой зарплаты. Различают следующие виды бону­сов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
	Участие в акцио­нерном капитале	Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в прибы­лях	Устанавливается доля прибыли, из которой фор­мируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибыли не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, спо­собные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры. Доля такой части прибыли коррелирует с рангами руководителей в служебной иерархии и определяется в про­центах к его доходу (базовой зарплате)
Вид и форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом)
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ	Планы дополни­тельных выплат	Чаще всего связаны с работниками сбытовых ор­ганизаций (структурных подразделений предпри­ятий) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта: относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, по­крытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только ра­ботника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Стимулирование свободным време­нем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. Д.; 2) путем организа­ции гибкого графика работы; 3) путем сокраще­ния длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или орга­низационное сти­мулирование	Регулирует поведение работника на основе изме­нения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; про­движение по службе в пределах одной и той же должности
	Моральное стиму­лирование	Стимулирование, регулирующее поведение ра­ботника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размеще­ние фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награ­ды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выгово­ров). В США используется для морального сти­мулирования модель оценки по заслугам. Созда­ются кружки по типу «золотой кружок» и т. Д.
	Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание об­щественным транс­портом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта, в том числе с пол­ным обслуживанием (транспорт с водителем), с частичным обслуживанием лиц, связанных с ча­стыми разъездами, руководящего персонала.
	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работ­ников предприятия с выплатой процентов не ни­же установленного в Сбербанке РФ. Льготные ре­жимы накопления средств
Организация пита­ния	Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
	Продажа товаров, выпускаемых пред­приятием или полу­чаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих то­варов
	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов) на стороне
	Программы обуче­ния организации	Покрытие расходов на организацию обучения (пе­реобучения)
	Программы меди­цинского обслужи­вания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учрежде­ниями. Выделение средств на эти цели
	Консультативные службы	Организация консультативных служб или заклю­чение договоров с таковыми
	Программы жи­лищного строи­тельства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ	Гибкие социаль­ные программы	Организации устанавливают определенную сум­му на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Программы, свя­занные с воспита­нием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, вну­ков сотрудников организации; привилегирован­ные стипендии
Страхование жиз­ни	Страхование жизни работника за счет средств ор­ганизации и за символическое отчисление — чле­нов его семьи. Выплаты за счет средств, удержива­емых из доходов работника. При несчастном случае — годовой доход работника. При несчаст­ном случае с летальным исходом — удваивается
Программы выплат по нетрудоспособ­ности
Медицинское стра­хование	Самих работников и членов их семей
	Отчисления в пен­сионный фонд	Подобный альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как в самой организации, так и по договору с каким-либо сторонним фондом
	Ассоциации полу­чения кредитов	Установка кредитов на строительство жилья, при­обретения товаров длительного пользования, ус­луг и т. Д.

 

Важным условием успешности системы стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производст­венно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Вознаграждение информацией предполагает формиро­вание механизма обратной связи. Проблемой большинства пред­приятий является предоставление работникам информации только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Отдельные работники либо вообще не получают, либо получают крайне незначительную обратную связь относительно своей дея­тельности.

Руководители должны учитывать желание и потребность своих работников узнать, как у них идут дала касательно выполняемой де­ятельности. Обратная связь способствует повышению индивидуаль­ных трудовых показателей и оказывает положительное воздействие, а, следовательно, может быть эффективным компонентом организа­ционной системы стимулирования. Сложность природы обратной связи вызывает необходимость учитывать в процессе ее использова­ния характер информации, процесс ее использования, индивидуаль­ные различия между ее получателями, природу выполненных ими заданий, источник обратной связи, объем и частоту ее применения, а также согласованность и полезность.

Комплексный подход к управлению поведением персонала пред­полагает использование максимально широкого набора различных способов и инструментов стимулирования. Здесь основным направ­лением создания и совершенствования системы стимулирования должно стать проектирование и внедрение единой системы, включа­ющей и материальные, и нематериальные элементы.

Многообразие стимулов обусловливает богатство их возможнос­тей, но при этом каждый из них имеет границы применения и может быть эффективен только в определенных условиях. Но в целях макси­мизации действия стимулов необходимо соблюдать следующие принципы:

• доступность и простота восприятия стимулов всеми работника­ми и демократичность их применения;

• ощутимость действенности стимула за счет превышения нижне­го порога его психологического восприятия;

• постепенность изменения стимула в сторону повышения, фор­мирующего новый нижний порог его психологического восприятия;

• индивидуальность подхода к стимулированию разных катего­рий персонала с учетом половозрастных и социально-психологичес­ких особенностей;

• гибкость и оперативность пересмотра стимулов в зависимости от происходящих изменений;

• комплексность материальных и моральных, коллективных и ин­дивидуальных стимулов;

• взаимосвязь между результатами деятельности работника и его трудового коллектива, а также фирмы в целом;

• открытость и объективность информации о действующей в ор­ганизации системе стимулирования, формирующая у работников ощущение справедливости.

В настоящее время перед организациями встает практическая за­дача — научиться систематически изучать мотивы труда работников, их удовлетворенность составом стимулов и каждым из них. В боль­шинстве организаций мнение работников о достаточности и ценнос­ти имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их тру­да не изучается.

Ключевая задача стимулирования труда в организациях состоит в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов тру­да работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться дать исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и за­крепить работников, а затем усиливать их мотивацию, т.е. стимулирование труда выражает отношения между организацией и ее персо­налом по поводу благ (стимулов труда), которые организация пред­лагает работникам за труд.

В сознании работников содержится система мотивов. Чем в боль­шей мере с ней совпадает система стимулов организации, чем выше степень реализации мотивов на практике, тем выше уровень мотива­ции труда персонала.

Уровень мотивации труда показывает степень заинтересованнос­ти работников в использовании своего трудового потенциала. При низком уровне происходит наиболее полная реализация физичес­ких и социальных способностей работников. При этом эффективно используется не только потенциал самих работников, но и средства производства организации. При низком уровне работники недоис­пользуют свой трудовой потенциал, интенсивность труда низкая, ве­лики потери рабочего времени по их вине и т. Д.

Процесс мотивации труда протекает циклически:

1) мотивы труда;

2) труд;

3) результаты труда;

4) оценка труда;

5) вознаграждение за труд;

6) оценка вознаграждения;

7) мотивы труда, измененные в соответствии с новым циклом.

Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Ес­ли вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник мо­рально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.

На практике в организациях собственники и менеджеры предла­гают персоналу набор различных благ в надежде на положительную реакцию последнего, на интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось.

В свою очередь, персонал, получив систему стимулов от организа­ции, нередко видит, что вознаграждение можно получить, не утруж­дая себя интенсивным трудом, не проявляя творчества и т. Д., т. Е. ви­дит слабую связь стимулов с трудом. Поэтому мотивация труда остается невысокой, трудовой потенциал работников используется лишь частично, материальные ресурсы организации используются неэффективно и т. П. Меняя состав стимулов труда (вводя новые и убирая неэффективные), организация тем самым влияет и на со­став мотивов труда персонала.

ЛЕКЦИЯ 5. Модели мотивации

Система мотивации персонала в существенной степени влияет на результаты деятельности организации. Некоторыми авторами вы­сказывается мысль о необходимости преодоления сложившегося в настоящее время кризиса трудовой мотивации¹. Причины недоста­точно эффективного воздействия мотивации на трудовое поведение ра­ботников связаны с недостаточно обоснованным выбором ее модели, адекватно отражающей конкретные условия мотивации персонала.

Основным ориентиром разработки модели мотивации персонала является экономическая цель организации, учитывающая ее социаль­ную составляющую. Декомпозиция этой цели по разным уровням и звеньям управления позволяет выделить блоки задач, на решение которых должны быть мотивированы работники соответствующих подразделений. Стратегия развития предприятия формирует допол­нительные цели, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Текущие и перспективные цели развития организации пред­полагают гибкость модели мотивации, что требует регулярного изу­чения структуры мотивов работников и степени их адекватности це­лям и стратегии развития организации.

Мотивация персонала призвана создать трудовую, экономическую ситуацию, способную заинтересовать объект мотивирования в опреде­ленном трудовом поведении. В числе внешних побудителей к труду выделяют материальные и моральные стимулы. Разнонаправленность мотивации персонала предполагает различные варианты ее мо­делирования (таблица 5).

Таблица 5

Модели мотивации персонала

Первая модель. Материальная мотивация
Повышение должностного оклада. Разовые выплаты денежного вознагражде­ния по полугодиям (дифференцировано). Дифференцированные денежные пре­мии по итогам года.	Дифференцированное повышение раз­мера премии. Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Продажа льготных акций
Вторая модель. Профессиональный и должностной рост
Повышение категорий, классности (1-я, 2-я, 3-я категория; 1-й, 2-й, 3-й класс). Направление на учебу (вуз, университет). Рекомендации в аспирантуру, магистра­туру. Направление на целевые курсы.	Рекомендации для продвижения по службе. Рекомендации по избранию в руководя­щие органы управления предприятия. Рекомендации по избранию в руководя­щие органы регионального управления
Третья модель. Моральные стимулы
Награждение дипломом за высокое про­фессиональное мастерство. Награждения знаками отличия: «лучший менеджер», «лучший конструктор» и т. д. Рекомендации к награждению медалью, орденом России.	Рекомендации для участия в государст­венных и межгосударственных конкур­сах, выставках лучших научных разрабо­ток. Представление к поездкам в загранич­ные командировки
Четвертая модель. Социально-натуральные мотиваторы
Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприя­тием. Покупка для работников продукции ши­рокого спроса других предприятий (ма­шины, телевизоры и другая бытовая тех­ника). Выделение льготных кредитов.	Строительство и выделение в пользова­ние работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д. Льготная покупка товаров, включая про­дукты питания. Представление отсрочки платежей на оп­ределенный период
Пятая модель. Материальные мотиваторы
Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. Бесплатное питание на работе. Бесплатное медицинское обслуживание. Кредитование получения образования. Оплата транспортных расходов. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.	Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. Материальные гарантии по безработице. Покупка для работников жилья. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. Скидка на покупку товаров. Выделение беспроцентных кредитов

 

На практике в зависимости от финансового состояния и ориенти­ров социальной политики организации используют модель мотива-ции, включающую различные элементы перечисленных пяти моде­лей. Все варианты моделей могут применяться на личностном, груп­повом и организационном уровнях (таблице 6).

Таблица 6