Лекция 7. Проектирование системы мотивации в организациях. Материальное стимулирование

В современных организациях внутрифирменная система мотива­ции работников направляется на поощрение производительно­сти, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы — всех тех качеств, которые способствуют эффектив­ной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. И вместе с тем на создание условий для развития по­тенциала каждого сотрудника. Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организа­ции в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации ра­ботников, соответствующей современным условиям функционирова­ния бизнеса, — одна из основных задач руководства.

Особую актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики России, когда появление новых предприя­тий и функционирование уже существующих зачастую сопровождает­ся отсутствием традиций и технологий разработки или совершенство­ван и я системы мотивации персонала, адекватной и адаптированной к рыночным отношениям. Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудо­вой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при со­блюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания, внедрения и реализации систе­мы вознаграждения определяются большим количеством факто­ров — внешней среды, организации, самого индивида, — которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Факторы внешней среды:

1) правовая среда: учет существующего трудового и других видов законодательства, в том числе установленного уровня минимального размера заработной платы, продолжительности рабочего времени, пенсионного возраста, социальной защиты;

2) экономическая среда: учет ситуации на рынке труда, в том чис­ле стоимость каждого вида труда на рынке рабочей силы, и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.;

3) социальная среда: учет среднего уровня жизни (прожиточного минимума и др.), особенности профессиональных и общественных объединений, перспективность региона;

4) политическая ситуация: общеполитическая ситуация, сложив­шаяся в регионе, государственная политика в сфере труда и занятости;

5) технологическое развитие отрасли;

6) социокультурные факторы: культурные традиции, сложивши­еся общественные нормы поведения и т. п.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной си­туации функционирования предприятия (рис. 7.1).

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом ви­да деятельности, что имеет особое значение при построении совре­менных систем мотивации, так как специфика деятельности напря­мую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а осталь­ные выплаты — умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников не­обходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечить как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный ха­рактер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения и удер­жания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспо­собную постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер, но быть значительной по размеру.

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой мо­тивации и стратегией организации, которая влияет на деятельность организации в целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит, и на принимаемую политику мотива­ции. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации на­чинает сама работать на стратегические цели организации. Система мотивации работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организа­ции, а не отдельным чужеродным элементом.

Трудовое поведение работника, являясь результатом воздействия большого количества факторов, не остается пассивным, а осуществля­ет обратную связь с системой мотивации, заключающуюся в том или ином действие, а также определяющим будущую деятельность работ­ника. Поэтому при проектировании системы мотивации организация должна стремиться приспособить ее к потребностям и психологии ин­дивидов. Даже самая серьезная комплексная система мотивации не бу­дет работать эффективно, если в процессе ее создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников. Ру­ководители могут и не догадываться, что ценят работники, что для них является вознаграждением. Ввиду различия ожиданий работников их нельзя удовлетворить единой системой мотивации, следовательно, возникает необходимость в ее дифференциации. Особенно остро этот вопрос стоит в отношении ключевых работников организации.

Индивидуальный подход к вознаграждению предполагает изуче­ние и оценку доминирующих потребностей и выбор методов мотива­ции, в наибольшей степени им соответствующих. Дифференциация предполагается и в отношении разных статусов, групп, слоев, возраст­ных категорий и т. д. Безусловно, такой учет индивидуальных особен­ностей порождает множество проблем, особенно в больших организа­циях. Однако выходом из ситуации может послужить объединение работников в группы по различным признакам — близкие потребнос­ти и ожидания, статус, стаж работы в организации и т. д.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при пра­вильном ее проектировании и организации, с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов возна­граждения. Влияние системы мотивации на научение организацион­ному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъек­тивного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему мотивации, в которой будет отражаться идеология органи­зации, стоящие перед ней цели, традиции и учитываться находящи­еся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универ­сальные рекомендации, как построить эффективную систему мотивации. Следует также учитывать, что и созданная система мо­тивации работников рано или поздно устареет, т. е. не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке. Появится необходи­мость в создании новой системы мотивации. В итоге проектирова­ние системы мотивации — непрерывный процесс. В данном случае 3 творческий подход и системное мышление специалиста в области уп­равления человеческими ресурсами поможет представить недостат­ки реальной системы и их возможное воздействие на функционирова­ние организации с целью их нейтрализации; осознать ограничения существующей системы мотивации работников; постоянно ее совер­шенствовать.

Все эти изменения в сфере мотивации должны быть хорошо про­думаны и соответствующим образом подготовлены, так как это край­не чувствительная область, непосредственно затрагивающая интере­сы сотрудников, в которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы мотивации предпо­лагает разработку определенной методики, которая представляет со­бой некоторую последовательность выполнения этапов (рис. 7.2).

Предпосылками создания или совершенствования системы моти­вации работников в организации могут быть какие-либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вы­званные условиями внешней среды, а также наличие проблем в облас­ти управления персоналом:

• снижение заинтересованности работников в текущем состоянии и перспективах организации;

• потеря интереса к работе; смена профессиональных интересов другими, не связанными с работой; неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; низкое качество продукции или предо­ставляемых услуг; потеря ответственности и самостоятельности;

• нечеткие требования со стороны руководства, недозагрузка, от­сутствие доверия и делегирования полномочий сверху вниз;

• нездоровый морально-психологический климат в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

• текучесть кадров, уход наиболее квалифицированных специа­листов;

• отсутствие партисипативности в управлении. Необходимость изменений в области мотивации персонала может

быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью ее корректировки. Данному процессу предшествует монито­ринг мотивации работников, который должен носить постоянный характер в организации. Такие исследования должны стать частью системы управления персоналом, так как служат индикатором изме­нений. Их осуществление позволяет:

• исследовать динамику изменения мотивов и потребностей со­трудников;

• сравнить их с предыдущими показателями;

• оценить принимаемые стратегические решения;

• получить дополнительную информацию руководству организации;

• заранее определять существующие проблемы;

• принимать адекватные управленческие решения.

Определение потребности в изменении системы мотивации долж­но быть осознанно и поддержано руководством, которое и принима­ет решение о ее совершенствовании и выделяет необходимые для этого ресурсы. Создание системы мотивации работников должно осуществляться в условиях четкой позиции высшего руководства ор­ганизации по ее конструированию, а также осознании и признании необходимости совершенствования системы.

Деятельность по построению системы мотивации работников предполагает формирование специальной рабочей группы, возможно с привлечением консультантов. Состав данной группы определяется конкретной ситуацией. В нее могут входить работники отдела управ­ления человеческими ресурсами, руководители высшего и среднего звена, менеджеры и даже рядовые работники — как непосредствен­ные пользователи этой системы. Наиболее эффективным вариантом работы является привлечение всех этих категорий. Помимо этого, важно определить место каждого подразделения, имеющего то или иное отношение к вознаграждению, в этой работе. Должен действо­вать механизм координации этих подразделений. Несомненно, но всей цепочке этапов создания системы мотивации должно четко просматриваться место и роль руководителей высшего звена и руко- водителей подразделений как главных проводников создаваемой си­стемы по отношению к своим сотрудникам. Профессиональная мис­сия специалистов, участвующих в построении системы мотивации работников, — за счет создания эффективной системы преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания.

Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл оце­нить фактически сложившуюся и функционирующую систему моти­вации работников и ее отдельные элементы. Это позволит выявить положительные моменты, эффективно использовавшиеся основания применения различных видов мотивации, а также демотивирующие факторы, присутствующие в данной организации. Наиболее доступ­ные методы диагностики: социологические исследования, эксперт­ный экспресс-опрос. Организация, желающая добиться реального улучшения в области мотивации работников, должна начинать с улучшения дел, но тем направлениям, которые на сегодняшний мо­мент выступают в качестве негативных тенденций.

На следующем этапе группа разработчиков определяет или кор­ректирует цели и конкретные задачи проектируемой системы моти­вации. Учитывая современные требования и основную цель — при­знание реального и потенциального трудового вклада работника в развитие и совершенствование организации, общества и личности, одним из важных аспектов в построении системы мотивации работ­ников является соответствие системы мотивации требованиям каче­ства трудовой жизни. Она должна быть направлена на улучшение де­ятельности работников.

В рамках такой системы мотивации персонал организации необ­ходимо рассматривать не просто как трудовые ресурсы определенного состава и структуры, а в тесной связи с условиями, в которых работ­ники имеют возможность оптимально реализовываться и развивать­ся, а предприятие достигать своих стратегических целей¹.

Система мотивации должна предусматривать улучшение социаль­но-экономического содержания труда, создание условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организатор­ские и нравственные качества человека; содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности. Это предполагает улучшение деятельности по следующим направлени­ям: организация труда и его содержательность, признание труда, бе­зопасность и условия труда, социально-бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, от­ношения работника с коллегами, место работы в жизни человека п его правовая защищенность в организации.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению работников, предлагаемые в рамках системы мотивации, ориентиру­ют, как правило, на дифференцированный подход к оплате разных групп занятых, профессий и категорий работников, а также посто­янное изменение средств материального вознаграждения в зависимос­ти от меняющихся условий. Справедливое вознаграждение за труд отражает связь между вознаграждением определенного вида труда и других его видов. Надлежащее вознаграждение подразумевает соответствие получаемого работником вознаграждения принятым в обществе стандартам благосостояния, а также его субъективному представлению о достатке. Это значит, что должны учитываться по­требности работников и их семей, а также экономические соображе­ния, обусловленные уровнем развития общества, особенностями хо­зяйственной ситуации, социальной значимостью данной отрасли, необходимостью поддержания высокого уровня занятости.

Система мотивации, основанная на качестве трудовой жизни, предусматривает справедливое вознаграждение как приоритетное ус­ловие обеспечения воспроизводства рабочей силы, как фактор управ­ления поведением. Признание труда работника выражается в такой категории, как общественная полезность труда. Работнику важно и ценно знать, что его организация осуществляет полезную для об­щества деятельность, выполняя ее наилучшим образом.

Человеческий потенциал не может быть реализован в полной ме­ре, если физические и санитарно-гигиенические условия производ­ства неблагоприятны. Для качественного изменения уровня психо­физических возможностей личности необходимо создать здоровые условия труда и быта, научно обосновать соотношение между трудо­вой деятельностью и отдыхом, радикально улучшить медицинское, транспортное и другие виды обслуживания.

Современная система мотивации работников, чтобы быть эффек­тивной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность для работника уверенности в будущем. Данная концепция должна предусматривать: создание условий для повышения профес­сионально-квалификационного уровня, обновления знаний и совер­шенствования навыков; обеспечение перспектив роста; продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работ­ника в глазах коллектива, семьи и общества is целом; содействие раз­витию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его деятельность более продуктив­ной, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

Система мотивации должна обеспечить благоприятный мораль­но-психологического климата в организации. Данный аспект может быть реализован при четком определении места работника в органи­зации исключительно по его способностям и деятельности, независи­мо от расы, национальности, пола, политических убеждений, образа жизни, а также при отсутствии в трудовом коллективе резкой соци­альной стратификации и развитии чувства принадлежности к орга­низации. Поэтому данный элемент широко используется в японских системах управления.

Вопрос о месте работы в жизни человека также должен рассмат­риваться при создании системы мотивации. В этом направлении ра­боты рекомендуется разрабатывать программы справедливого распре­деления времени между работой и отдыхом, предоставления гибкого графика рабочего времени. Реализация этих мероприятий требует ус­тановления определенных правовых отношений с организацией.

В основу разрабатываемой системы мотивации должна быть по­ложена правовая защищенность работников, предусматривающая га­рантии от произвола администрации.

Рассмотренные элементы, необходимые при создании системы мотивации, должны составлять единую взаимодействующую систе­му, определяющую основные условия и параметры эффективного использования человеческих ресурсов организации.

Определение основных целей и задач системы мотивации стано­вится основой для разработки или корректировки основных ее ви­дов. Система материального и нематериального вознаграждения предполагает комплекс мер, направленных на повышение деловой активности работников и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Нередко негативные аспекты существующей си­стемы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаи­мосвязи с системой оценки персонала. На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения необходимо:

1) определить основания вознаграждения (благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основ­ных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке), сфор­мулировать критерии и выбрать конкретный метод оценки;

2) спроектировать формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Причем рассматриваются и учитываются формы и виды вознаграждения адекватные мотивационной структуре. Тем самым перечень применяемых материальных и нематериальных видов вознаграждения приводится в соответствие с выявленными мотивационными пред­почтениями работников;

3) разработать механизм взаимодействия оценки деятельности персонала и системы мотивации.

При выборе форм и видов вознаграждения нельзя забывать, что организация может позволить себе применять только те меры моти-вационного воздействия, использование которых принесет ей реаль­ную прибыль. Затраты на вознаграждение работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их примене­ния и должны соответствовать имеющимся источникам финансиро­вания системы мотивации. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований вознаграждения, выявленная при диагностике¹. Для каждого вида вознаграждения необходимо ука­зать объем, т. е. конкретизировать диапазон сумм выплат, их точное название.

При проектировании методики взаимодействия систем мотива­ции и оценки персонала устанавливаются связи между соответству­ющими перечнями оснований и видами вознаграждения. Основания вознаграждения: квалификация персонала, процесс и результат дея­тельности. С учетом выбора той или иной системы оплаты труда и определенного спектра вознаграждений рабочей группой четко оп­ределяется расчетная схема связи полученных итогов (или результа­тов оценки) с конкретным видом и размером вознаграждения. Такая схема использует математический расчет соотнесения оценки кон­кретного сотрудника с размером его материального вознаграждения (оклада или премии) и набора нематериальных выплат. Перечислен­ные выше процедуры требуют утверждения нормативными докумен­тами: положением о проведении оценки персонала и положением об организации системы мотивации персонала.

Проектирование материального вознаграждения включает в себя:

• исследование организационной структуры;

• анализ рабочих мест и выполнения работ, их оценку;

• тарификацию должностей;

• формирование базовой заработной платы;

• определение механизмов переменной части вознаграждения и дополнительных выплат;

• выработку стратегии эффективного управления ими.

При проектировании системы мотивации рабочая группа оцени­вает возможные последствия влияния проектируемой системы на другие элементы управления человеческими ресурсами — отбор, раз­витие, оценку — и вносит необходимые коррективы для поддержа­ния их взаимосвязи и взаимодополняемости.

На этапе информирования и обучения разработанная система моти­вации работников оформляется в виде локальных нормативных актов. Целесообразно разработать комплекс документов. Целью информиро­вания и обучения является обеспечение доверия сотрудников к процес­су изменения системы мотивации. Идеально сконструированная на бу­маге система мотивации не будет работать в реальности, если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться.

Однако организация, изменяющая систему мотивации работни­ков, может столкнуться с сопротивлением с их стороны. Поэтому процесс внедрения целесообразно начинать с экспериментального внедрения в отдельных подразделениях. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения работников как непосредственных ее потребителей. Возможно, полученные в процессе эксперимента результаты потребуют модификации от­дельных элементов системы.

Отдельным этапом является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Система мотивации работников должна срабо­тать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать меха­низм ее действия и направлять свое поведение и усилия в запланиро­ванное русло. Необходимо не только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников, но и периодичес­ки определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к ее корректировке и модификации.

Оценить эффективность современной системы мотивации персо­нала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ре­сурсами, по повышению качественного уровня деятельности работ­ников и росту их удовлетворенности. Эффективность и действен­ность системы мотивации во многом зависит от понимания целей и механизма ее построения, соблюдения принципов, внешних и внут­ренних факторов, а также последовательности процедур построения. Поэтому создание системы мотивации адекватной современным условиям функционирования организаций — процесс сложный, трудо­емкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффек­тивности управления человеческими ресурсами организации.

Вусловиях невысокого жизненного уровня населения наиболее дей­ственным способом воздействия на персонал является использо­вание денежной мотивации, позволяющей изменить ситуацию в краткосрочном периоде. Кроме того, в российской практике возна­граждение за труд рассматривается как поощрение за выполненную работу, выплачиваемое, как правило, в денежной форме в соответст­вии с количеством и качеством труда работника, его трудовым вкла­дом и достигнутыми результатами.

При разработке системы вознаграждения персонала используют принятые в организации правила, закрепленные в положении об оп­лате, где определяется, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, еже­квартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Оплата инди­видуального труда сочетается с распределением процента от прибы­ли между работниками, заинтересовывая их в успехе деятельности организации. Такое сочетание позволяет идентифицировать резуль­таты деятельности работников с целями организации.

Между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами ра­ботников должна быть ощутимая взаимосвязь, т. е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь при выполнении данного условия. Рост заработной платы стимулирует повышение производи­тельности труда, если работники придают зарплате большое значение, видят связь между зарплатой и производительностью и верят, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата работника должна содержать три части. Одна часть зарплаты, рассматрива­емая как постоянная или основная, выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая ежегодно регулируемая дополни­тельная часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, ее получают все работники организации. Третья дополнительная часть зарплаты, являющаяся переменной, определя­ется достигнутыми индивидуальными результатами работника, его влиянием на деятельность организации. Все применяемые системы дополнительного вознаграждения можно в основном подразделить на две группы: надбавки к заработной плате за выслугу лет и выпла­ты за конкретные заслуги работника (насчитывается более 30 раз­личных систем выплаты «по заслугам»). При такой системе зависи­мость между заработной платой и результатами труда работника осуществляется через переменную часть зарплаты.

Оплата наиболее четко отражает взаимосвязь отношения органи­зации со своими работниками. Восприятие заработной платы и ее «справедливости» — очень личное. В определенной степени органи­зации стремятся приспособить системы вознаграждения к психоло­гии индивидов. Ввиду различия ожиданий работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, поэтому возникает потреб­ность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри орга­низации. Пытаются в первую очередь выявить лучших и воздейство­вать на них самыми различными способами.

Чтобы избежать уравниловки, политика многих организаций ис­ходит из принудительной дифференциации вознаграждения работ­ников. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам («хороший» и «выдающийся») разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для кон­троля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах). Во многих организациях информация об уровне оплаты труда, степе­ни ее дифференциации и классификационных схемах, применяемых при установлении оплаты по разрядам, не разглашается. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения.

Формирование системы вознаграждения предполагает анализ вы­полнения работ, их оценку, построение структуры должностей и вы­работку критериев их получения. Передвижение по разрядам и уров-