Роль управлінських кадрів у процесі трансформації економічної системи України. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Роль управлінських кадрів у процесі трансформації економічної системи України.



Роль управлінських кадрів у процесі трансформації економічної системи України.

Сучасні тенденції та перспективи в еволюції управління персоналом.

Історія та сучасний досвід управління людськими ресурсами в Україні.

Теоретичні джерела науки “Менеджмент персоналу”.

Цілі управління персоналу, їх місце у системі організаційних цілей.

Характеристика та класифікація адміністративних методів управління персоналом.

Сутність та класифікація економічних методів управління персоналом.

Соціально-психологічні методи управління персоналом.

Організація проектування системи управління персоналом.

Персонал як система. Особливість системного підходу до управління персоналом.

Завдання та функції підрозділів з управління персоналом.

Сутність та складові елементи кадрової політики.

Сучасна кадрова політика.

Пріоритети кадрової політики в Україні.

15. Цілі і фактори планування людських ресурсів.

16. Процес планування та його етапи.

17. Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими підрозділами в процесі планування персоналу.

18. Методи планування чисельності персоналу.

Процес підбору, відбору і найму персоналу.

Моделі робочих місць.

Процес підбору кадрів на базі моделей робочих місць.

Професійний відбір персоналу.

Зарубіжні методи прийому на роботу.

Формування резерву кадрів.

Аналітичні та організаційні концепції визначення змісту робіт в організації.

Планування і розвиток кар’єри в сучасній організації.

Типові моделі кар’єри. Особливості їх реалізації.

Типові документи для прийому і оформлення на роботу.

Порядок укладання контрактів з персоналом.

Порядок звільнення персоналу. Оформлення необхідних документів.

Цілі і методи оцінки персоналу.

Оцінка потенціалу працівника.

Оцінка індивідуального внеску.

Атестація кадрів.

Вища освіта в Україні. Поділ на рівні освіти.

Система багаторівневого навчання в Україні.

Проблеми розвитку середньої, професійної та вищої освіти в Україні.

Шляхи професійної підготовки фахівців.

Шляхи підвищення кваліфікації персоналу.

Досвід перепідготовки кадрів у США та Японії.

Теорія та практика програми “Магістр управління” (МВА).

Теорія філософії підприємства.

Цілі та задачі підприємства.

Декларація прав співробітників.

Вимоги до працівника.

Умови праці. Місце роботи.

Оплата праці та соціальні блага.

Досвід створення філософії підприємства у Великобританії, США, Японії.

Розробка штатної структури персоналу.

Види ролевої структури персоналу.

Соціальна структура персоналу.

Функціональна структура персоналу, її особливості.

Види організаційної структури.

Сутність класифікації регламентів управління.

Основні положення правил внутрішнього трудового розпорядку.

Необхідність, значення, складові посадових інструкцій.

Порядок укладання контрактів з персоналом.

58. Суть планіровки робочих місць, їх класифікація.

59. Системи планіровки приміщень.

Правила організації робочого місця.

Вихідні дані для складання паспорту робочого місця.

Характеристика інструментів техніки особистої роботи.

Переваги використання комп’ютерної системи в управлінні персоналом.

Нормування праці в сфері виробництва й управління.

Методи нормування праці.

Наукові підходи до визначення сутності лідерства.

Концепції лідерства.

Авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва, їх переваги та недоліки.

Відмінності стилів лідерства, орієнтованих на роботу і людину.

Суть ситуаційного лідерства, його відмінності від концепції поведінки.

Програма створення та стадії розвитку колективу.

Підготовка до введення на посаду нового працівника.

Процедура “Ознайомлення з посадою”.

Застосування теорій мотивації в процесі управління персоналом.

Системи оплати праці.

Теорія ринку праці

Сутність: обгрунтування закономірностей взаємодії попиту і пропозиції робочої сили на зовнішніх та внутрішньофірмових ринках праці.

2. Поведінкові теорії – пов’язані зі спонуканням персоналу до цілеспрямованої активної праці, формуванням позитивного відношення працівників до роботи та їх мотивацією.

3. Організаційні теорії, предметом яких є координація дій членів організації і керівництво процесами адаптації організацій до мінливих умов зовнішнього середовища.

Особливості теорій менеджменту персоналу:

1. Не може існувати загальної теорії менеджменту персоналу, здатної пояснити і спрогнозувати дію всіх можливих альтернатив на економічну і соціальну ефективність за всіх можливих положень зовнішнього середовища.

2. Теорії менеджменту персоналу є квазітеоріями, тобто діапазон їх дії обмежується певною просторово-часовою областю.

3. Навіть теорії, розроблені стосовно певних ситуацій, у більшості випадків важко піддаються практичному використанню або незадовільно підтверджуються емпірично.

Проте вони виконують ряд важливих функцій:

1. Еврістичну – постійний процес формування теорій, проведення емпіричних тестів розробки нових гіпотез збагачує дискусію в науці і практиці.

2. Політичну – теорії розвивають здатність до критичних оцінок і ведуть до зміни існуючих норм поведінки.

5. Цілі управління персоналу, їх місце у системі організаційних цілей.

Рішення щодо персоналу в організації повинні орієнтуватись і на економічні, і на соціальні цілі.

При прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (наприклад, затрати), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, умови праці і т.д.).

Економічна ефективність у сфері менеджменту персоналу означає досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за принципом економічного споживання обмежених ресурсів.

Показники: витрати на персонал; обіг; матеріальні затрати.

Соціальна ефективність: реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників.

Показники: навантаження; зайнятість; абсентизм; плинність; задоволеність роботою.

Цілі управління персоналом є частиною організаційних цілей.

Коаліційна теорія цілей пояснює, як цілі менеджменту персоналу включаються в систему організації цілей.

Сутність коаліційної теорії:

1. Люди, які працюють в організації, утворюють коаліцію.

2. Партнери по коаліції виконують для організації роботу й очікують як компенсацію, виконання вимог, які вони ставлять перед організацією.

3. Вимоги партнерів до організації включаються в цілі організації.

4. Від розподілу влади між різними сторонами коаліції залежить структура системи цілей.

5. Якщо економічна і соціальна ефективність конкурують між собою, то зазвичай група цілей, що належать до економічної ефективності, домінує, бо їх носіями є керівники.

Економічно активне використання персоналу відображає сприятливе співвідношення результатів роботи і затрат на персонал. Тому кожне рішення в сфері персоналу необхідно аналізувати з двох поглядів: по-перше, як воно впливає на результат роботи персоналу, по-друге – які затрати на нього.

Заниження витрат на персонал може погіршити економічну ефективність організації в цілому за рахунок реакції співробітників:

– свідомого заниження продуктивності;

– абсентизму – тимчасової відсутності без звільнення;

– плинності персоналу (флуктуація).

Економічні і соціальні цілі менеджменту персоналу взаємодоповнюються, що пояснюється такими причинами:

1. Соціальну ефективність як стимул для співробітників можна забезпечити тільки тоді, коли діяльність організації є стабільною і вона отримує прибуток, який дає можливість надавати ці стимули.

2. Економічної ефективності можна досягти тільки в тому випадку, якщо співробітники будуть надавати організації свою робочу силу, що вони готові зробити тільки за наявності відповідної соціальної ефективності.

Отже, існує взаємозв’язок між економічною і соціальною ефективністю. Тому роботодавці підтримують соціальну ефективність, а співробітники – економічну.

Таким чином, цільова функція менеджменту персоналу полягає у визначенні балансу інтересів роботодавців і працівників при досягненні економічної і соціальної ефективності, тобто такого рівня соціальної ефективності, при якому економічність досягає оптимального значення.

Узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних організацій дає можливість сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку.

Відповідно до цієї мети формується система управління персоналом організації. Базою для її побудови є принципи та методи, обґрунтовані наукою та опробовані практикою.

Види кадрової політики

Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

§ Пасивна кадрова політика. Керівництво не має програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації і т. д.

§ Реактивна кадрова політика. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадровие служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.

§ Превентивна кадрова політика. Керівництво має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. Проте організація не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема — розробка цільових кадрових програм.

§ Активна кадрова політика. Це раціональна кадрова політика.

Другою підставою для формування кадрової політики є принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу.

§ Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця відповідної кваліфікації без врахування досвіду роботи в інших організаціях. Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

§ Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Сучасна кадрова політика.

Голов­на мета сучасної державної кадрової політики: забезпечити високий професіоналізм управлінського процесу і всі ділянки трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, добросовісними працівниками, здатними забезпечити відродження України.

Ця політика покликана визначити шля­хи, засоби і механізми кадрового забезпечення реформ, макси­мально ефективно використовувати кадровий інтелектуальний потенціал, вироблення принципів і критеріїв відбору та розста­новки кадрів за об’єктивними даними, стимулюючи їх службо­ве і професійне зростання.

Розробляючи шляхи державної кадрової політики, необхідно виділити три основні напряки:

1) визначення суб’єктів кадрової роботи, їх функції, повноваження і відповідальність як по “вертикалі” (співвідношення функцій і прав у вирішенні кадрових питань центральних, регіональних і місцевих органів), так і по “горизонталі” (між органами різних гілок влади, відносно недержавних структур);

2) визначити поточні і найближчі завдання та пріоритети;

3) вибрати засоби, форми, технології роботи з кадрами в кожній конкретній сфері кадрової діяльності на засадах до­тримання законності.

Принципи підбору кадрів.

- Підбираються працівники, які можуть вирішувати поставлені задачі.

- Підбір персоналу здійснюється виходячи із професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника (недолік цього способу – коли з’являється висококваліфікований робітник, то вакантне місце може бути зайняте працівником нижчої кваліфікації).

- Суміщення 1 і 2 способів, коли для висококваліфікованих працівників підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій.

Підбір персоналу являє собою процес відбору необхідних кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи із резерву кадрів, що є на біржі праці і на підприємстві.

Складові елементи підбору персоналу:

розрахунок потреби в кадрах робітників і службовців;

моделі робочих місць;

професійний підбір кадрів;

формування резерву кадрів.

Вихідні дані для підбору кадрів:

моделі робочих місць;

філософія підприємства;

правила внутрішнього розпорядку;

організаційна структура виробництва;

штатний розпис підприємства;

положення про підрозділи;

контракт співробітника;

посадові інструкції;

положення про оплату праці;

положення про службову і комерційну таємницю.

 

Моделі робочих місць.

Ефективне вирішення проблеми підбору персоналу вимагає розробки науково обгрунтованих моделей робочих місць робітників і службовців, що забезпечують підбір, оцінку і розстановку кадрів на єдиній методологічній основі. Модель, яку ми розглянемо, включає 15 елементів, які являють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця:

1. Кадрові дані: листок з обліку кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту.

2. Досвід працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом анкетування та опитування.

3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань у результаті ділових ігр.

4. Професійні уміння:сукупність управлінських робіт, які може виконувати робітник (кадри, інформація, техніка, технологія). Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди в процесі ділових ігор і практичних занять.

5. Особисті якості: сукупність ділових, моральних якостей і недоліків робітника, які визначаються шляхом соціологічного опитування.

6. Психологія особистості: тип особостості, мотивація, темперамент, рівень інтелекту. Визначаються шляхом психологічного тестування працівника.

7. Здоров’я і працездатність визначаються за медичною діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.

8. Рівень кваліфікації: професійна освіта, підвищення кваліфікації, післявузівська освіта. Визначається за отриманою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.

9. Службова кар’єра: «трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя». Формується на основі оцінки потенціалу робітника і його зацікавленості в службовому рості.

10. Захоплення: спорт, мистецтво, театр і кіно. Виявляється методом опитування, спостережень та анкетування.

11. Шкідливі звички і недоліки: алкоголь, куріння, наркоманія, фізичні вади. Виявляються шляхом анкетування, спостереження та соціалогічного опитування.

12. Організація праці: приміщення, транспорт, технічні засоби. Визначається за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування співробітників.

13. Оплата праці: зарплата, премії, дивіденди. Визначається за штатним розписом і середнім доходом працівників у даному регіоні.

14. Соціальні блага: квартира, путівки, спецодяг, кредит, ссуда, харчування. Визначаються шляхом опитування працівника і на основі встановлених на підприємстві середніх виплат із фонду соціального розвитку.

15. Соціальні гарантії допомога по непрацездатності, у випадку звіль­не­ння, страхування життя, стипендія, пенсія. Визначаються на основі державних стандартів.

Формування резерву кадрів.

Формування резерву кадрів – життєво важливе завдання для надійного функціонування підприємства, так як дозволяє забезпечити заміщення вакантних посад на випадок смерті, хвороби, відпустки, відрядження і звільнення робітників.

Резерв кадрів – це частина персоналу, яка проходить планову підготовку для можливості зайняти суміжні робочі місця вищої кваліфікації.

Вихідні дані для формування резерву:

* професійний відбір кадрів;

* моделі робочих місць;

* результати атестації кадрів;

* філософія підприємства;

* кадрові (особові) справи співробітників;

* штатний розпис підприємства;

* плани службової кар’єри.

Резерв кадрів необхідний для підприємств будь-якого типу (великого, середнього, малого) і тому має різні шляхи вирішення. На великому підприємстві, філософія якого побудована на вихованні власного резерву і неприйнятті «чужих», основна увага приділяється вертикальній ротації кадрів для лінійних керівників і горизонтальній ротації кадрів для керівників – спеціалістів функціональних служб.

Решта поповнюється за рахунок стажистів, випускників, суміщення професій і посад з постійним навчанням кадрів та горизонтальною ротацією персоналу (для підприємств малого бізнесу – юрист-економіст і т.д.)

Планування і розвиток кар’єри в сучасній організації

Планування службової кар’єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів зайняття посад з урахуванням побажань працівника і його особистості. Дане питання мало досліджене в теорії управління і може бути вирішене на основі використання сукупності методів.

По-перше, шляхом аналізу листів з обліку кадрів з подальшою статистичною обробкою даних про тривалість зайняття ідентичних посад.

По-друге, на основі соціологічного чи експериментального опитування вчених і керівників підприємств про раціональний вік і термін зайняття посади з подальшою обробкою результатів методами рангової кореляції.

По-третє, шляхом поєднання вказаних методів і комплексної оцінки кадрів управління з допомогою рейтингу можна вивести для кожної посади керівника і спеціаліста раціональне значення віку і термінів зайняття посади.

Наявність нормативного рейтингу за посадою і фактичного рейтингу, отриманого керівником у результаті атестації, дозволяють зробити висновок про доцільність і способи просування на службі конкретного працівника.

При плануванні кар’єри, крім бажання людини, принципове значення мають два питання: “Який оптимальний вік повинен бути у першого керівника?”; “Скільки років можна займати дану керівну посаду?”

Матеріали соціологічного опитування показують, що найбільш раціональним для роботи на посаді керівника підприємства є вік від 40 до 50-ти років, структурного підрозділу – від 30 до 40 років, низової ланки (дільниці, служби) – можна і до 30-ти років.

Найбільша частина опитуваних вважає, що оптимальний термін перебування на посаді керівника – 10 років (за модель кар’єри прийняті “сходи”).

Атестація кадрів.

Атестація кадрів є важливим етапом заключної оцінки персоналу за період часу (як правило) – від 3 до 5 років.

Атестація – це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про майбутній службовий ріст, переміщення чи звільнення працівника.

Вихідними даними для атестації кадрів є:

· моделі робочих місць;

· особові справи співробітників;

· результати оцінки персоналу;

· анкети «Вакансія», «Атестація»;

· філософія підприємства;

· правила внутрішнього трудового розпорядку;

· контракти співробітників;

· штатний розклад;

· положення про оплату праці;

· посадові інструкції;

· результати роботи підприємства (підрозділу).

Порядок проведення атестації (етапи)

Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни й особливості атестації.

Формування складу атестаційної комісії і його затвердження:

директор з персоналу (голова); керівник відділу кадрів (зам. голови);

керівник підрозділу, де проходить атестація (член);

юрисконсульт (член);

соціальний психолог (член).

Головний етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет «Атестація», комп’ютерна обробка результатів.

Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про рух працівників, направлення на навчання, переміщення чи звільнення співробітників, що не пройшли атестацію.

Із відомих методів атестації управлінського персоналу необхідно рекомендувати комплексний метод, в основі якого лежить поєднання оригінальних методів: «мозкова атака», анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки. Ідея цього методу полягає в тому,
що для всіх атестантів пропонується типовий набір питань, які моделюють портрет особистості людини.

Основні документи для атестації персоналу за допомогою комплексного методу:

атестаційна карта з короткими біографічними даними працівника;

опитувальний лист атестанта, де визначаються побажання працівника в службовому рості і підвищенні кваліфікації.

Анкета «Атестація» є головним документом атестаційної комісії і може включати 25 різних питань із такими критеріями оцінювання:

відмінно – 151 – 175 балів;

добре – 101 – 150 балів;

задовільно – 51 – 100 балів;

незадовільно – 25 – 50 балів.

Виходячи з якісних оцінок, затверджених атестаційною комісією, складається протокол засідання атестаційної комісії, в якому даються рекомендації директору підприємства про рух співробітників:

– відмінно – гідний підвищення;

– добре – залишити на посаді чи перевести на рівноцінну;

– задовільно – варто понизити на посаді чи провести навчання;

– незадовільно – підлягає звільненню.

Джерела фінансування

Контингент студентів за джерелами фінансування розподіляється так:

§ у вузах I—II рівнів акредитації

§ 51,3% студентів навчаються на кошти державного бюджету,

§ 35,5% — на кошти фізичних і юридичних осіб,

§ 11,7% — на кошти місцевого бюджету,

§ 1,5% — на галузеві кошти;

у вузах III—IV рівнів акредитації

§ 54,9% студентів навчаються на кошти державного бюджету,

§ 43,0% — на кошти фізичних і юридичних осіб,

§ 0,4% — на кошти місцевого бюджету,

§ 1,7% — на кошти зацікавленої галузі.

Тобто кожен другий студент є інвестором системи вищої освіти.

Рівні освіти

§ Дошкільна освіта в Україні

§ Загальна освіта

§ Початкова загальна освіта

§ Основне загальну освіту

§ Середня загальна освіта

§ Додаткова освіта дітей

§ Професійна освіта

§ Початкова професійна освіта

§ Середня професійна освіта

§ Вища професійна освіта

§ Бакалаврат

§ Підготовка фахівців

§ Магістратура

§ Фундаментальна наукова, професійна освіту

§ Аспірантура

§ Докторантура

§ Підвищення кваліфікації

§ Друга вища освіта

§ Перепідготовка

§ Професійна підготовка

Структура освіти України

Структура освіти Рівні (ступені), документ про освіту Період навчання (роки, кредити ЄКТС) Цикли ЄПВО
Докторантура Доктор наук (науковий ступінь) диплом доктора наук    
Аспірантура Кандидат наук (науковий ступінь) диплом кандидата наук ≥3 роки ІІІ цикл
Вища освіта Повна вища освіта Магістр, диплом магістра 1-2 роки (60-120 ЄКТС) (1-3 роки за напрямом медицина, ветеринарія) ІІ цикл
Спеціаліст, диплом спеціаліста 1-1,5 роки (60-90 ЄКТС); (5-6 років за напрямом медицина, ветеринарія (300-360 ЄКТС))
Базова вища освіта Бакалавр, диплом бакалавра 3-4 роки (180-240 ЄКТС) (2-3 роки на основі диплома молодшого спеціаліста) І цикл
Неповна вища освіта Молодший спеціаліст, диплом молодшого спеціаліста 2-3 роки (120-180 ЄКТС) (3-4 роки на основі БЗСО) короткий цикл І циклу
Професійно-технічна освіта Кваліфікований робітник, диплом 3 роки (на основі БЗСО) 1-1.5 роки (на основі ПЗСО) Доступ до вищої освіти
Загальна середня освіта Повна загальна середня освіта (ПЗСО) атестат 2-3 роки
Базова загальна середня освіта (БЗСО) свідоцтво 5 років  
Початкова загальна освіта 4 роки    
Дошкільна освіта      

Теорія та практика програми “Магістр управління” (МВА).

Американський досвід програми МВА

Програма «Магістр управління» (МВА – Master of Bisness Administration) є головною в системі освіти керівників. E США функціонує Американська асоціація університетських шкіл бізнесу (ААСSВ), яка затверджує стандарти МВА. Вона нараховує 1200 членів, у т. ч. 680 шкіл бізнесу, серед яких 286 акредитовані в ААСSВ. Крім цього, в світі нараховується близько 500 шкіл бізнесу, які випускають 10 тис. магістрів бізнесу щороку.

Риси МВА в США

1. Фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти в галузі менеджменту і бізнесу.

2. Магістратура – це третій рівень навчання з отриманням академічного ступеня і практичної орієнтації на керівництво.

3. Тривалість навчання – від 10 до 24 місяців з навчальною програмою – 720–1100 академічних годин. Дуже великий обсяг відведено самостійній роботі студентів у бібліотеці і над проектами.

4. Поєднання базових курсів (від 720 год.) з професійними спеціалізованими курсами за вибором (від 450 год.).

5. Інтенсивна самостійна робота студентів. Жорсткий контроль знань і успішності з допомогою «залікових балів».

6. Зв’язок з практикою бізнесу, орієнтація на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, господарські ситуації, робота над реальними проектами в фірмах).

7. Високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі чи консультуванні компанії.

Різновиди МВА

1. Очна програма МВА з відривом від виробництва.

2. Вечірня програма МВА без відриву від виробництва.

3. Очно-заочна програма МВА з частковим відривом від роботи для вищих керівників.

4. Заочна програма МВА без відриву від виробництва.

5. Псевдо-МВА, яка не відповідає стандартам і не акредитована в ААСSВ.

Американські стандарти МВА

1. Тривалість програм.

2. Склад курсів.

3. Співвідношення базових і спеціальних курсів.

4. Вимоги до професорського складу.

5. Науково-методичне забезпечення.

6. Матеріально-технічне забезпечення.

Вимоги до працівника.

а) на підприємстві заохочується ініціатива співробітників, направлена на підвищення ефективності функціонування підприємства (ріст доходів, підняття іміджу; економію матеріальних, енергетичних і інформаційних ресурсів; підвищення якості продукції і кваліфікації співробітників);

б) на підприємстві забороняється розголошення даних, які містять комерційну і службову таємницю (види господарських і трудових договорів; розміри використання єдиного фонду оплати праці, у т. ч. і заробітну платню працівників; розміри фонду розвитку виробництва; загальну суму грошових засобів на розрахунковому рахунку; технології виробництва; анкети й особисті якості співробітників і ін.);

в) на підприємстві також забороняється:

– вживати спиртні напої;

– застосовувати до працівників методи фізичного і грубого психологічного впливу;

– зловживати фінансовими і матеріальними цінностями в особистих цілях;

– інтимні стосунки;

– куріння.

Порушення є причиною звільнення;

г) на підприємстві ціняться: ділові й моральні якості (ділові: дисциплінованість, самостійність, пунктуальність, працелюбність, комунікабельність, наполегливість, цілеспрямованість, енергійність; моральні: доброзичливість, уважність, відданість, культурність, порядність, чесність, справедливість).

Умови праці. Місце роботи.

а) підприємство забезпечує кожному працівнику комфортні умови праці в офісі, який оснащений сучасними меблями й обладнанням (місце роботи, допуск до літератури і методичних напрацювань, користування комп’ютером і телефоном, використання множинної техніки, користування службовим транспортом);

б) підприємство рекомендує співробітнику:

– не призначати і не проводити зустрічі з родичами і друзями;

– скоротити до мінімуму особисті розмови по телефону;

– використовувати для відпочинку тільки спеціально відведений час і ін.;

в) здоров’я і працездатність (підприємство бореться за здоровий спосіб життя, праці і відпочинку; преміює тих, хто працює без лікарняних листів).

Таблиця 6.2.9(фрагмент)

Рольова структура колективу

Назва ролі Зміст ролі
  1. Творчі ролі
Генератор ідеї Висуває ідеї, визначає ключові проблеми, пропонує рішення та ін.
Компілятор ідеї  
Ерудит  
Експерт і ін.  
  2. Комунікаційні ролі
Лідер Користується в групі особистим і професійним авторитетом і т.д.
Зв’язковий і ін.  
  3. Поведінкові ролі
Оптиміст і ін. Завжди впевнений в успіху справи

Аналіз рольової структури керівництва підприємства чи власної сім’ї можна представити в табличній формі (табл. 6.2.10).

Таблиця 6.2.10

Аналіз рольової структури

Ролі Люди
Іванов      
1. Творчі        
Генератор ідей        
Експерт        
Ерудит        
2. Комунікаційні        
Лідер        
Координатор        
Зв’язковий        
3. Поведінкові        
Оптиміст        
Нігіліст        
Догматик        

Методи нормування праці.

Залежно від методів дослідження, які використовуються, всі методи нормування поділяються на чотири основні групи: мікроелементного нормування, аналітичного нормування, статистичного нормування, експертного нормування.

Мікроелементне нормування (WF, МСД, МТМ) засноване на розкладанні робіт на деяку сукупність рухів людини і розробці для них дискретних норм часу.

Аналітичне нормування полягає в класифікації видів робіт, фотометражних спостереженнях, обробці даних статистичними методами і виведенні норм часу (праці, обслуговування) за видами робіт.

Статистичне нормування полягає в моделюванні залежності працемісткості деякого процесу від логічно виробленої сукупності факторів з допомогою кореляційно-регресивного аналізу.

Метод експертного нормування дозволяє формувати нормативи працемісткості і чисельності групою кваліфікованих спеціалістів-експертів на основі оцінки затрат праці, кваліфікації працівників, технічних засобів і інформації, що використовується.

Нормативи затрат праці персоналу за функціями управління дозволяють розрахувати чисельність і проектувати раціональне завантаження працівників.

Концепції лідерства.

У теорії одержали визнання три концепції лідерства:

1. Теорія лідерських якостей, більш відома в історії як «теорія людей», стверджує, що кращі лідери мають повний набір особистих якостей, які дозволяють їм вести за собою людей (наприклад, інтелект, знання, почуття, ініціативність, впевненість та ін.).

2. Теорія лідерської поведінки стверджує, що ефективність лідера визначається його манерою поведінки і стилем керівництва відношено підлеглих. Поведінка залежить від орієнтації лідера на зацікавленість до виробництва чи людини. Відомо 5 основних концепцій лідерської поведінки.

3. Концепція ситуаційного лідерства базується на необхідності поєднання лідерських якостей і поведінки залежно від конкретної ситуації.

Перелік необхідних дій

Перед приходом нового працівника необхідно:

– переконатися, що посадова інструкція підготовлена і відповідає дійсності;

– домовитися з ким-небудь із колег про неформальну допомогу й опіку;

перевірити, чи підготовлене робоче місце;

– проінформувати завчасно всіх співробітників про прихід нового працівника;

– підготувати всі інформаційні матеріали, які бутуть видані співробітнику в перший день роботи;

підготувати необхідні перепустки;

подзвонити співробітнику напередодні його офіційного виходу на роботу і переконатись, що все в порядку.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 154; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.234.62 (0.203 с.)