Ситуация 4. Скелет в славянском шкафу

Задача руководителя отдела корпоративных продаж компании «Славянская мебель» – увеличить выручку в два раза, но для этого нужны
новые технологии продаж, а также идеи для продвижения. Российская
компания «Славянская мебель» занимается продажами офисной и гостиничной мебели уже более 20 лет. В свое время она открыла производственные цеха в Орле и Подмосковье (площадью 4 тыс. и 1 тыс. м² соответственно) и с тех пор реализует только собственную продукцию, комплектуя ее качественной импортной фурнитурой. В компании работает 150 человек. В кризис оборот снизился, но сейчас ситуация постепенно стабилизируется, выручка составляет 15–20 млн руб. в месяц.

Мебель для гостиниц приносит компании не более 15 % оборота,
а основные объемы продаж приходятся на стандартные модули офисной мебели, рабочие места сотрудников и руководителей. Сбытом в компании занимаются два отдела. Отдел оптовых продаж работает с компаниями,
которые закупают большие объемы продукции и продают ее через свои
салоны в регионах. Корпоративный отдел продает мебель клиентам, которые заказывают ее непосредственно для своего офиса или гостиницы.

«Основной рынок сбыта для нас – Москва и Московская область.
У компании есть прямые клиенты и в регионах, но работать с ними выгодно только при условии крупных заказов, – рассказывает начальник отдела корпоративных продаж «Славянской мебели» Павел Мягков. Он пришел
в компанию полгода назад и планирует за год увеличить продажи своего отдела в два раза. Павел уверен, что за счет изменения системы мотивации сотрудников, направленной на выполнение плановых показателей, а также расширения отдела добьется роста выручки на 30–50 % (сезон продаж
для офисной мебели начинается осенью, тогда и будут видны результаты).
Но чтобы достичь большего, надо иметь сопоставимые с крупными конкурентами рекламные бюджеты или искать нестандартные ходы в дистрибуции. Возможно, привлечь внимание клиентов удастся за счет нового товара или новых идей.

Устойчивое равновесие. «Славянская мебель» производит свою продукцию из плит ДСП, которые обтягивает противоударным пластиком и декорирует деталями из ценных пород древесины. Такой продукт востребован на рынке. Есть спрос и на более дорогую продукцию из массива дерева, но ее компания не выпускает: для каждого материала нужно свое оборудование, а один станок обходится примерно в 150 тыс. евро. Изделия «Славянской мебели» относятся к среднему ценовому сегменту. Например, стоимость рабочего места сотрудника – от 4 тыс. до 12 тыс. руб., стоимость кабинета руководителя – до 100 тыс. руб. Средняя по рынку наценка на офисную мебель – 50 %, сюда входит маржа оптовых и розничных
продавцов. Московские продавцы держат цены, в отличие, например,
от питерских, которые ведут демпинговые войны.

Что касается сегмента гостиничной мебели, то этот рынок стагнирует: гостиниц класса три звезды и ниже, по крайней мере, в средней полосе России строится немного. Владельцы недорогих гостиниц покупают стандартные наборы мебели, иногда компания делает комплексные проекты,
но заказов немного. «Славянская мебель» также производит нестандартную мебель для офисов, но такие заказы рентабельны, если их стоимость превышает 150 тыс. руб. Сейчас средний чек составляет 100 тыс. руб., производство автоматизировано и нацелено скорее на массовый выпуск.

Львиную долю московского рынка офисной мебели (не менее 60%), по словам Мягкова, занимают два игрока – «Феликс» и «Юнитекс». Обе компании добились большой узнаваемости своих брэндов, в первую очередь за счет открытия большого количества собственных салонов. «Юнитекс» продает продукцию не только под собственной маркой, но и выступает в качестве дистрибутора. До 10 % рынка принадлежит импортным производителям (итальянским, испанским, немецким, финским, польским и китайским). Около 15 % – белорусской мебели. Всем остальным достается не больше 15 %. И хотя московский рынок четко структурирован, Мягков уверен, что бороться за увеличение доли «Славянской мебели» можно и нужно. «Есть информация, что приостановили работу три из четырех белорусских заводов, чья продукция продавалась в России, и это хороший шанс захватить часть их доли», – говорит Павел. Кроме того, можно попытаться пробиться в банки и госструктуры. Наконец, рынок офисных помещений понемногу оживляется, хотя предсказать, насколько активно пойдет этот процесс, сложно. Продажи «Славянской мебели» в настоящий момент
растут на уровне рынка (который приближается к докризисным 17–20 %
в год). Но руководителю корпоративного отдела нужно больше.

Атакующий отдел. В мебельный бизнес Мягков пришел из канцелярского и видел, как на рынке канцтоваров падали крупные брэнды
и поднимались малозаметные раньше компании. Поэтому верит, что сломить
сложившуюся ситуацию можно. Сейчас его основной ресурс – отдел, в котором работают девять человек: два оператора «холодного» обзвона, шесть
менеджеров и дизайнер. У «Славянской мебели» есть клиентская база,
в которой около 6 тыс. компаний. Примерно 10 % клиентов из этой базы
постоянные, остальные – «спящие». Необходимо периодически напоминать о себе, и сейчас менеджеры этим занимаются. Цикл смены офисной мебели в среднем составляет четыре года, но многие компании расширяются (конечно, меньше, чем до кризиса), и тогда им нужны новые рабочие места.

«Холодные» звонки потенциальным клиентам приходится делать как минимум три раза. «На первый откажут, на второй, может быть, удастся поговорить с нужным человеком, на третий – договориться о встрече», – рассказывает Павел. Менеджер выезжает на переговоры, знакомит потенциального клиента с каталогом. Обычно каталога достаточно, но тот, кто хочет «пощупать» продукцию, может приехать в шоу-румы. В Москве их два, еще один – в подмосковном Жуковском. Активная работа с базой
и «холодный» обзвон продолжаются чуть больше месяца, в результате
сотрудники получили 180 новых контактов – это компании, которые проявили
интерес к продукции «Славянской мебели». Осенью часть контактов могут привести к сделкам. Основные продажи приходятся на период с сентября по март, когда компании утверждают и осваивают бюджеты. С нового года фирмы обычно расширяются, меняют структуры, поэтому нуждаются в новой мебели. В будущем руководитель планирует ввести для менеджеров плановый показатель – 30 новых перспективных контактов в месяц. Сейчас доходы сотрудников поставлены в большую зависимость от выполнения плановых показателей – переменная часть составляет около 50 %, 45 % зависит
от личного выполнения плана, а 5 % – от результативности всего отдела.

В поисках фишки. Реорганизация отдела и новые условия работы
сотрудников, по мнению Мягкова, должны дать к концу года рост продаж
на 30 %. «К маю следующего года можно ожидать прирост 50 %. Но для 100-процентного увеличения оборота при сложившейся ситуации на рынке нужны либо массированные вложения в рекламу, либо какой-то нестандартный ход», – говорит Мягков. Для стимулирования продаж отдел маркетинга предложил специальные программы. Например, скидки (на некоторые позиции они могут доходить до 50 %) или предложения получить
в подарок стол при покупке кабинета руководителя. Акции рекламируют на сайте, клиентов также информируют по телефону. Программа началась два-три месяца назад, конкретных результатов пока нет, но Мягков рассчитывает на хорошую отдачу.

Сейчас компания занимается модернизацией сайта: меняет дизайн
и повышает usability, планирует выкладывать проекты оформления офисов
в 3D. На сайте есть интернет-магазин, который раньше давал до 10 % продаж прямым клиентам, но сейчас доля онлайн-реализации продукции упала, так как у сайта новый адрес, а его раскрутка требует времени. Мягков ищет креативные ходы, которые помогли бы сразу обратить внимание на компанию и ее продукцию. «Чтобы добиться узнаваемости, лидеры рынка использовали серьезные рекламные бюджеты, вкладывались в открытие салонов. Сейчас, я думаю, открывать салоны нерентабельно. В то же время можно найти какие-то нестандартные решения», – рассуждает Павел.
Например, на канцелярском рынке таким решением в свое время стала
продажа продукции по каталогам. Компании, использовавшие новый канал
дистрибуции, смогли серьезно увеличить свою долю на рынке.

Фишкой может стать и какая-то новая интересная продукция.
Например, обсудив с дизайнером запросы клиентов, Павел предложил
делать недорогие передвижные шкафчики-кухни, они стоят около 14 тыс. руб.
Компании, которые снимают офисы и часто переезжают, могут забирать
их с собой. Продукция стала пользоваться хорошим спросом. На реализацию хорошей идеи, если она способна существенно поднять продажи, «Славянская мебель» готова найти деньги. «Надеюсь, мы можем ориентироваться на 5 % существующего оборота», – говорит Павел Мягков.
Но на каком поле искать эту идею? Пробовать новые каналы дистрибуции,
разрабатывать новый товар, искать особый подход к клиентам? А может,
запустить оригинальную рекламную кампанию в интернете?

 

Ситуация 5. Недетский выбор

Туроператор «Ост-Вест» специализируется на детском отдыхе, основные продажи происходят в летний сезон. Однако в межсезонье персонал
загружен мало. Работы можно добавить, развивая новые направления.
В пользу какого из них сделать выбор? Компания «Ост-Вест» входит в число пяти крупнейших туроператоров, которые специализируются на детском отдыхе. Она разрабатывает маршруты и программы, заключает договоры
с отелями, транспортными и принимающими компаниями, обеспечивает
сопровождение групп. Готовый продукт «Ост-Вест» продает через агентскую
сеть – 1 470 турагентств по всей России, работающих за комиссионные.

Программы детского отдыха приносят компании около 70 % оборота
(в 2010 г. выручка «Ост-Вест» составила 118 млн руб.). Основные объемы
продаж в этом бизнесе приходятся на лето. В осенние, весенние, новогодние каникулы, а также на майские праздники спросом пользуются детские
экскурсионные туры, но количество групп несравнимо меньше, чем летом
(15 % зимой против 85 % летом). «Рентабельность на массовых направлениях в туризме в лучшем случае достигает 5 %, поэтому что-то заработать
мы можем только на больших объемах. Зимой же их хватает только на то,
чтобы покрыть затраты на содержание детского отдела из шести человек,
а сотрудники оказываются недозагруженными», – поясняет генеральный директор компании «Ост-Вест» Зоя Бондарь. Предоставлять сотрудникам
в межсезонье оплачиваемые отпуска было бы слишком накладно. Отправлять
людей в неоплачиваемые – значит потерять команду и навредить бизнесу.
Коллектив формировался долго, но сейчас в компании отличная команда, текучки практически нет. Выход – занять людей в новых направлениях.

Каникулы на воздухе. В 2007 г. в компании «Ост-Вест» сменился
собственник, в 2008 г. ее возглавила Зоя Бондарь. Новое руководство
продолжило развивать те направления, которые и раньше были успешны:
детский отдых, а также автобусные туры. В детском туризме принципиальное значение имеют опыт, репутация, отношения с партнерами. Все это нарабатывается годами. Хорошие объемы можно получить тоже далеко не сразу. «Ост-Вест» занимается детским отдыхом около 20 лет. Компания предлагает клиентам широкий ассортимент программ – лагеря в Турции, Болгарии, Словакии, Венгрии и Греции, языковые курсы на Мальте. «Ост-Вест» организует программы в Краснодарском крае, Крыму и Подмосковье. Иностранные туры составляют примерно 70 % продаж, так как на данный момент выигрывают по соотношению цена-качество.

По словам Бондарь, люди иногда удивляются, почему отдых ребенка обходится дороже, чем путевка взрослого. Но дело в том, что на каждую детскую группу требуется больше персонала: вожатые, врачи, психологи, аниматоры. Так, на отдых в России компания отправляет группы вместе
с сопровождающими (их функции иногда выполняют школьные учителя),
а некоторые зарубежные лагеря полностью обустраивает сама или совместно
с партнерами. «Где-то нам предоставляют только территорию, помещения для проживания, питание и услуги уборки. А мы обеспечиваем персонал для работы с детьми, разрабатываем программы отдыха», – говорит
Бондарь. Каждое лето компания нанимает для работы в зарубежных лагерях около 250 человек – это сезонный персонал, большинство из них
работает с «Ост-Вест» по несколько лет.

В прошлом году компания отправила в детские оздоровительные
лагеря около 5 тыс. детей, а в 2011-м спрос, скорее всего, вырастет
на 30 % – места активно бронируют уже сейчас. Гендиректор довольна развитием этого бизнес-сегмента: детский отдых – стабильное направление, а вероятность, что кто-то сможет потеснить лидеров, невелика. Многие крупные туроператоры рассматривают детский отдых скорее как второстепенный продукт, он нужен им лишь для увеличения загрузки чартерных рейсов. К тому же организовывать детские туры – дело более хлопотное
и нервное, чем для взрослых. В этом случае оператор несет дополнительную юридическую и моральную ответственность, а заработать здесь можно
не больше, чем на продаже обычных туров. Летом шесть сотрудников
детского отдела работают с полной отдачей. В осенние, весенние и новогодние каникулы они предлагают автобусные туры для детей. Однако
в межсезонье количество экскурсионных групп значительно меньше,
и сотрудники часто сидят без дела.

Кроме детского отдыха «Ост-Вест» организует автобусные туры для взрослых – этим занимаются еще четыре сотрудника. По ряду стран (Франция, Италия, Чехия, Польша) у компании хорошие предложения и большие объемы продаж. Рынок автобусного туризма также растет, с открытием питерского офиса компания планирует расширять направление и предлагать поездки по Скандинавии. Однако спрос на автобусные туры не имеет сезонности, здесь загрузка равномерная, поэтому перебрасывать сюда временно свободных сотрудников детского отдела, по мнению Бондарь, не имеет смысла.

Зимой и летом одним цветом. Лучше всего на туристическом рынке
себя чувствуют компании, которые имеют сильные позиции, как по летним направлениям, так и по зимним. Например, зимой продают Таиланд и Египет, а летом Турцию. Оптимальное решение для «Ост-Вест» – найти такой же массовый продукт для зимы, каким является детский отдых летом. Как вариант, можно было бы взять горнолыжные туры. Однако данный сегмент уже прочно оккупировали другие туроператоры, бороться с которыми на основных направлениях горнолыжного отдыха сложно. В то же время Бондарь уверена: наличие зарубежных партеров, с которыми у компании сложились доверительные отношения, может стать основой для развития бизнеса. «Иногда для раскрутки чего-то нового нужно время. Позволить себе действовать стратегически, работая какое-то время в ноль, мы можем только с теми, с кем уверены, что дальше будем развиваться и зарабатывать вместе», – объясняет Зоя.

В частности, прочные отношения у «Ост-Вест» сложились с одной словацкой компанией. Сейчас Словакия продвигает свои горнолыжные
курорты в Татрах, здесь строятся подъемники и реконструируются отели.
Местные зоны отдыха были популярны у россиян еще до вступления страны
в Шенген, но теперь аудиторию предстоит завоевывать заново. Минувшей
зимой вместе с другими операторами «Ост-Вест» организовал еженедельный чартер рейс до города Попрада, продавал горнолыжные туры и организовал детский горнолыжный лагерь в Низких Татрах. Но результаты
по горнолыжному направлению у компании, по мнению Зои, хуже, чем
у конкурентов. «Турагентства, специализирующиеся на этом виде отдыха,
не воспринимают нас как горнолыжного оператора, все знают, что мы
занимаемся детским отдыхом», – замечает Бондарь.

Ост или вест. Спортивный туризм – еще одно из потенциальных
направлений развития туроператора. В прошлом году 15 % детей, отправленных на летний отдых, поехали в составе спортивных групп, а течение
года компания организовывала спортивные сборы для пловцов, баскетболистов, футболистов, для детей, занимающихся спортивными танцами.
У «Ост-Вест» также был опыт организации любительских детских соревнований по каратэ в Турции. Бондарь уверена, что спрос на организацию спортивных сборов и любительских соревнований (как среди детей, так
и среди взрослых), а также поездок болельщиков на международные мероприятия, которые проходят круглый год, будет расти. Сейчас, например,
компания отправляет туристов на чемпионат мира по хоккею, проходящий в Братиславе и Кошице.

Однако группы, с которыми «Ост-Вест» работает, – либо ее давние клиенты, либо пришли по их рекомендации. Чтобы развивать спортивный туризм, нужно искать дополнительные каналы выхода на целевую аудиторию, давать рекламу. Этим, похоже, никто пока серьезно не занимался
на туристическом рынке, и, как подступиться к вопросу, пока не очень
понятно. Спортивный туризм неплохо развит за рубежом, в России же
у «Ост-Вест» есть шансы стать одними из первых.

Другой перспективный путь – набирающий популярность оздоровительный и лечебный туризм. Для партнеров из Восточной Европы, с которой «Ост-Вест» сотрудничает по части детского туризма, это стратегическое направление развития. В Словакии, Венгрии, Чехии есть множество бальнеологических курортов, хороших санаториев и специалистов, цены ниже, чем в Западной Европе, и не выше, чем в России. Кроме того, в этой нише пока нет явных лидеров. Но выбрать ее в качестве основной Бондарь не решается. Есть примеры компаний, которые пробовали продвигать оздоровительный туризм, но не достигли успеха – возможно, они что-то делали неправильно. С другой стороны, компания могла бы для начала предлагать детские санатории и программы, что вполне могут делать сотрудники «детского» отдела. В этом случае Бондарь придется дополнительно
нанять в штат специалистов-медиков. Но, главное, лечебный туризм –
направление круглогодичное, так что создать с его помощью баланс
летнему детскому отдыху вряд ли удастся.

«Возможно, наибольшего успеха можно добиться, став принимающей стороной – сначала для российских туристов, а потом и зарубежных.
Многие группы, которые приезжают в Москву и Санкт-Петербург, – детские,
а основные объемы экскурсионки приходятся как раз на весенний, осенний
и зимние сезоны», – рассуждает гендиректор. Хорошие связи и наработки
по этому направлению у компании есть, а троих сотрудников отдела внутреннего туризма, которые «сидят на приеме» зимой, можно усилить за счет
свободных людей из «детского» отдела. По мнению Бондарь, на данный
момент это самое перспективное направление, тем более что явных лидеров здесь опять-таки нет. Чем загрузить персонал детского отдела зимой,
чтобы сотрудники могли вернуться к своим обязанностям летом? Развивать ли понемногу все перспективные направления или сосредоточиться
на одном? Можно ли сломать стереотип турагентств, которые привыкли
воспринимать «Ост-Вест» исключительно как детского туроператора?

 

Ситуация 6. Расход в доход

Компания Colortek производит и продает расходные материалы для офисной техники под собственным брэндом. Но конкуренция на рынке растет, новые игроки демпингуют. Как в такой ситуации повысить продажи,
не снижая цен? Компания Colortek работает на рынке совместимых расходных материалов для офисной техники с 2003 г. и продвигает продукцию под собственным брэндом. Это картриджи для лазерных и струйных принтеров, копиров и многофункциональных устройств, комплектующие
к ним, комплекты для заправки, тонеры и чернила, термопленка для факсов, СНПЧ (системы непрерывной подачи чернил). Colortek предлагает
также материалы для профессиональной техники (термотрансферных
принтеров и плоттеров), используемой, например, фирмами по наружной
рекламе или торговыми организациями.

Головной офис компании, а также собственное производство расположены в Санкт-Петербурге. В 2008 г. было открыто представительство
в Москве. В Colortek работают более 150 человек. На собственном производстве компания собирает картриджи, а комплектующие к ним и другие виды продукции заказывает за рубежом. Ежемесячная выручка – примерно 50 млн руб. Генеральный директор Colortek Владимир Козлов называет свою компанию одним из крупнейших российских производителей.

Как правило, совместимые расходные материалы стоят примерно
на 50 % дешевле, чем та же продукция, предлагаемая самими производителями офисной техники. В кризис многие предприятия и частные лица не могли отказаться от использования оргтехники, но стали экономить на расходных материалах. Соответственно, объемы продаж совместимых картриджей, тонеров и чернил для повторной заправки, а также СНПЧ стали ощутимо расти. Повысилась и привлекательность этого рынка. «Барьеры входа в наш бизнес низкий. Постоянно появляются новые игроки, готовые закупать расходные материалы в Юго-Восточной Азии и потом перепродавать их с минимальной маржой», – рассказывает Козлов.

Следовать стратегии низких цен руководители Colortek не хотят,
полагая, что марка завоевала свои позиции (долю Colortek на рынке
совместимых расходных материалов Владимир Козлов оценивает в 8 %
в денежном выражении) благодаря стабильному качеству продукции.
Выдерживать качество, демпингуя, по мнению гендиректора, невозможно. «Но ценовой фактор на нашем рынке значим, особенно для новых заказчиков. На более низкие цены «ведутся» даже постоянные клиенты. Правда, потом все-таки возвращаются к нам», – говорит Владимир.

Возможно, борьба с конкурентами, предлагающими более низкие цены,
требует целенаправленных усилий по продвижению торговой марки, повышению ее известности и увеличению лояльности к ней. Colortek использует методы ценовой стимуляции потребителей, но ищет и иные способы убедить клиентов в преимуществах своей продукции. Сейчас компания тратит на рекламу в интернете и в отраслевых печатных изданиях около 150 тыс. руб.
в месяц, но планирует существенно увеличить затраты на продвижение.

Битва за совместимость. Львиную долю прибыли производители принтеров, копиров и факсов получают не от реализации техники, а от
продажи расходных материалов. Поэтому они призывают покупателей
использовать только оригинальные материалы, «пугая» порчей техники.
Продавцы совместимых «расходников» стараются убедить потребителей
в обратном, публикуя результаты тестов, которые показывают высокое
качество своей продукции. Убеждать удается. По данным исследовательского агентства «Бизнес-информ», в 2010 г. количество проданных в России
совместимых картриджей для лазерных принтеров (наиболее востребованная на рынке продукция, которая приносит Colortek около 60 % всей
выручки) не намного меньше, чем количество проданных оригинальных
картриджей (7,2 млн против 9,8 млн единиц). Количество же купленных заправок для оригинальных и совместимых картриджей составило
28,3 млн штук. Картридж для лазерного принтера в Colortek в среднем
стоит 1,5 тыс. руб.— примерно в два раза меньше, чем оригинальный
«расходник».

По оценкам Козлова, в России рынок совместимых расходных материалов растет на 10–12 % в год, объемы продаж Colortek – на 20 %.
Но число игроков постоянно увеличивается. «Многие компании, занимающиеся продажей и обслуживанием компьютерной техники, не отказываются
подзаработать и на расходных материалах. Сейчас более 300 компаний
реализует картриджи no name, и именно они задают тон в ценовых войнах», – рассказывает Козлов. Игроков, продающих брэндированную продукцию, по его мнению, на рынке около 50, причем лишь немногие из них имеют собственное производство. Выпускаемая продукция проходит
многоступенчатый контроль качества, который начинается проверкой
комплектующих и заканчивается тестированием готовых изделий. Это
требует затрат. Мелкие компании занимаются чистой перепродажей и могут
работать с маржой в 5 %, чего мы себе позволить не можем. Таким образом, Colortek и другим производителям брэндированных совместимых
расходных материалов удается успешно отбирать клиентов у компаний,
выпускающих офисную технику. С другой стороны, обилие демпингующих мелких игроков делает их бизнес менее прибыльным.

Тактические силы. Colortek продает свои товары через розничные сети офисной и бытовой техники и работает с крупными интернет-магазинами. Но доля розничных продаж на рынке расходных материалов, по словам Козлова, невелика – не более 20 %. Основные продажи компании обеспечивают более 600 дилеров со всей России. «Это оптовые покупатели, занимающиеся продажей компьютеров и оргтехники, сервисные центры, а также крупные корпоративные клиенты. Любая компания, работающая на ИТ-рынке или имеющая серьезный ИТ-отдел, может стать
нашим дилером», – объясняет Козлов. Работать напрямую компания готова
только с юридическими лицами в Санкт-Петербурге при условии покупки на сумму не менее 15 тыс. руб., а остальным покупателям предлагает
обращаться к дилерам. Часть выручки Colortek приносят заказы от государственных организаций. «Мы предоставляем своим дилерам рекламную поддержку. Публикуем информацию о них на нашем сайте, представляем фотографии и презентации, каталоги, буклеты и сувенирную продукцию, обеспечиваем их фирменными стойками», – говорит маркетолог компании Людмила Шелгунова.

Активным привлечением новых дилеров занимается отдел продаж, который состоит из 13 человек. Девять человек работают в головном офисе в Санкт-Петербурге, еще четыре – в московском представительстве компании, все менеджеры отдела имеют ежемесячный план по продажам. Colortek рекламирует свою продукцию в интернете, используя для этого баннеры на тематических сайтах, контекстную рекламу, размещая пресс-релизы на крупных тематических порталах. По словам Шелгуновой, такая тактика дает неплохую отдачу. Компания проводит акции, предлагая товары со скидками, разработала специальное предложение для новых клиентов. Они могут взять набор продукции «на пробу» по ценам на 5% ниже,
чем крупный дилер при закупке партии товара на сумму 10 тыс. долл.
«Но ценовое стимулирование всего лишь один из методов воздействия
на потребителя. Нам бы хотелось привлекать покупателей не самым дешевым предложением, а качественной продукцией по разумной цене», –
говорит Козлов. Гендиректор Colortek считает, что увеличить объем продаж можно на 40 % в год. При этом не так уж важно, вырастут они за счет
роста объемов продукции, закупаемой дилерами, или за счет увеличения
числа самих дилеров. Но для этого надо повысить интерес и доверие
клиентов к брэнду.

Свои изделия компания продает в фирменной упаковке, а торговая
марка Colortek известна на рынке – это показывают опросы посетителей
выставок, в которых участвует производитель. Но сознательно продвижением
брэнда компания никогда особенно не занималась. «На нашем рынке
потребители больше ориентируются на цену, а не на брэнд. Хотя, возможно,
дело как раз в том, что мы пока не занимаемся его продвижением. Сейчас
некоторые крупные игроки делают шаги в этом направлении, проводят
масштабные рекламные акции в интернете, используют наружную рекламу
в метрополитене, проводят семинары, популяризирующие свой брэнд», – говорит Козлов.

Широта и глубина. Большой ассортимент расходных материалов
является одним из преимуществ компании. «Такого количества позиций,
наверное, больше нет ни у кого. Это удобно дилерам: они могут в одном
месте купить практически все необходимое», – уверен гендиректор.

На втором месте по объемам продаж после картриджей для лазерных принтеров у Colortek идут тонеры и чернила – 15 %, 10 % продаж приходится на риббоны (красящие ленты для термотрансферной печати), 7 % – на картриджи для струйных принтеров. Доля комплектующих, термопленки,
фотобумаги, этикеток составляет 2–3 %. «Стараемся предлагать не только
самый широкий, но и самый глубокий ассортимент: у нас представлена
продукция, совместимая с техникой всех основных производителей. Быстро
налаживаем выпуск картриджей и всего необходимого к любой новой
завоевавшей популярность модели», – говорит Козлов.

Компания заинтересована в активном поиске и открытии новых
направлений. В этом году в ассортимент была добавлена новая группа –
самоклеющиеся этикетки для термотрансферных принтеров. «Неудовлетворенные потребности своей аудитории мы пытаемся выяснить с помощью опросов, – рассказывает Людмила Шелгунова. – Но, как показывает практика, потребители редко называют какие-то новые виды расходных материалов. Информацию мы получаем тогда, когда сами предлагаем
позиции и просим ответить, интересны ли они». Таким образом, например,
в компании выяснили, что дилеры готовы покупать этикетки, батарейки,
«болванки» для дисков. «Этикетки мы уже продаем и видим хорошую
отдачу от этого вида продукции. По батарейкам и «болванкам» вопрос
пока остается открытым. Цена на товар должна быть конкурентна, а наша
прибыль – составлять не менее 10 %.

Гендиректор предполагает, что какие-то потребности в «расходниках» они пока не учли. Компания также ищет способы лучше понять
потребности рынка и сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.
Основная же задача, которая стоит сейчас перед компанией, – убедить
клиентов в том, что брэнд производителя на рынке совместимых материалов гарантирует им стабильное качество продукции. Как это сделать?
На продвижение компания готова потратить 5–7 % общего оборота,
рассчитывая увеличить объем продаж на 40 %.

 

Ситуация 7. Холод недоверия

ООО «Добрый холод» занимается ремонтом, обслуживанием, продажей и монтажом холодильного оборудования, а с недавнего времени еще и кондиционеров. Компания была создана в 2008 г. как ремонтная фирма, но стала быстро развиваться. Сейчас около 60 % выручки ей приносят продажи и монтаж холодильных систем (подавляющее большинство
клиентов – предприятия), в прошлом году оборот компании составил
около 12 млн руб. «Каждый день мы получаем около пять-семь заявок
на ремонт, в месяц – 10–15 заказов на продажу и монтаж оборудования.
Кроме того, около 300 объектов находятся на обслуживании, мы ежемесячно выезжаем для их осмотра и следим, чтобы техника была в порядке», – рассказывает генеральный директор и владелец ООО «Добрый
холод» Александр Табельнов.

Табельнову всего 24 года. В компании работает 11 сотрудников
(шесть механиков и пять человек в офисе). Большинство персонала –
молодежь: механиков Александр отбирает из числа выпускников колледжа,
который когда-то окончил и сам. В свое время он тоже начинал механиком, а сейчас ему приходится выполнять еще и функции главного инженера,
поскольку руководить монтажом сложного оборудования должен опытный
человек. Кроме того, Табельнов занимается обучением новичков, проверяет
работу подчиненных и, если надо, «подчищает» ошибки. К ключевым
клиентам он выезжает сам, часто сам выполняет работу в ночное время
и в выходные, так как платить персоналу внеурочные по двойному тарифу
не очень выгодно.

Вот уже пять лет предприниматель работает без отпусков и выходных, но нанять толкового главного инженера или взять себе заместителя
опасается, потому что такому человеку придется отдать «все концы». Для начала самостоятельной работы на этом рынке, по мнению Александра,
достаточно иметь опыт, клиентскую базу и контакты с поставщиками.
Кроме того, матерые специалисты не горят желанием работать в «Добром
холоде», предпочитая более солидные фирмы. Гендиректор должен
решить сложную задачу – придумать, как избежать риска увода клиентов,
и в то же время делегировать часть полномочий и позволить себе хотя бы
немного отдыхать.

Парень в спецодежде. После окончания колледжа и получения
диплома техника по монтажу и ремонту холодильных установок Табельнов
поступил на заочное отделение Московского государственного университета технологий управления. И пошел работать в одну из профильных
компаний в Москве. «Днем я работал на фирму, а после окончания рабочего
дня ездил выполнять заказы частным образом – многим магазинам, ресторанам, кафе удобнее, чтобы ремонт и профилактические работы проводились в ночное время.

Ремонтные компании не очень охотно на это соглашаются или
просят двойную оплату», – рассказывает он. Заказчики появлялись также
благодаря визиткам, которые Александр распространял на оптовых рынках, среди владельцев продовольственных ларьков, которые пользуются
холодильниками. Молодой мастер целенаправленно ориентировался именно
на организации, полагая, что на рынке b2c нужны такой уровень сервиса,
который он пока предоставить не готов, а также более сложная организация бизнеса.

В какой-то момент Табельнов понял, что пора начинать свое дело: клиентов достаточно, а времени для работы по найму не остается. Александр зарегистрировал компанию, сделал сайт и вложил деньги в его
оптимизацию. За три месяца Табельнов добился, чтобы сайт «Доброго
холода» стоял в первых строчках поисковиков по основным запросам», –
рассказывает он. Расчет оказался верным, по телефонам, обозначенным
на сайте, стали активно звонить. Круг клиентов расширился. «Представьте
себе девочку-администратора ресторана. У нее сломался холодильник,
и его нужно срочно починить, но в этих делах она ничего не понимает.
Естественно, она лезет в интернет и набирает «ремонт холодильных установок». Крупные компании обещают приехать после того, как будет оплачен счет, процесс это долгий, а ждать нет времени. Я же был готов начать
ремонт, не дожидаясь никаких счетов. Доверие себя оправдывало, случаи,
когда не платили, единичны», – рассказывает Табельнов. Предприятиям
удобно иметь дело с одним мастером, поэтому в следующий раз клиент
опять обращался в «Добрый холод».

Если поломка серьезная, приходится покупать запчасти – обычно это
доверяют мастеру. К Табельному обращались также за советом, когда требовалось приобрести и установить новое оборудование. Александр находил поставщиков, подбирал, покупал, привозил и устанавливал сложные системы холодильного оборудования и со временем понял, что дилерские скидки вместе со стоимостью работ по установке приносят компании
хорошую прибыль. При этом он давал гарантию на установку только в том
случае, если заказчик заключал с ним договор на сервисное обслуживание,
согласно которому «Добрый холод» должен был регулярно проводить профилактические работы. Клиенты охотно соглашались, они платили ежемесячно абонентскую плату, но в случае поломки Табельнов ремонтировал технику за свой счет. «Я был этаким парнем в спецодежде, носился всюду и все пытался делать сам. Помню, составлял платежное поручение, мучился с текстовым редактором, чтобы создать нужную форму бланка. Потом только узнал, что для этого есть программа 1С», – продолжает Александр. Вскоре молодой предприниматель нанял второго механика,
затем в компании появились главный бухгалтер, а также бухгалтер, который занялся текущей работой по оформлению заказов, еще несколько
механиков и диспетчер.

Легкий вход. Табельнов нанимал на работу выпускников специализированных колледжей, учил их уже на практике. «Часто это происходило так. Сотрудник выезжал на объект, осматривал холодильник, потом звонил мне и описывал, что происходит. Я заочно диагностировал проблему, звонил поставщику, у которого есть нужная запчасть, и мчался к нему. Бывало,
я останавливал машину на МКАД, клал покупку на обочину и сообщал
механику, что он найдет нужное на таком-то километре МКАД, у такого-то
столба. И ехал дальше», – смеется генеральный директор.