Тема Финансовое оздоровление несостоятельных предприятий

1 Программа финансового оздоровления предприятия: сущность, содержание, этапы

 

1 Программа финансового оздоровления предприятия: сущность, содержание, этапы. Термин "финансовое оздоровление" Закон о банкротстве определяет как процедуру банкротства, применяемую к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Но это отнюдь не единственное определение, к финансовому оздоровлению можно подходить и с позиции управления финансами предприятия. Исходя из сущности финансов предприятий содержание понятия "финансовое оздоровление предприятия" А.И. Гончаров понимает "как систему форм, моделей и методов приведения финансовых обязательств и требований хозяйствующего субъекта в состояние, которое позволяет своевременно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов, исключающий их дисбаланс и проявление признаков неплатежеспособности".

С позиции антикризисного управления, наиболее адекватного данному проекту, "финансовое оздоровление" – совокупность процедур, осуществляемых на добровольных началах организацией-должником и ее кредиторами для урегулирования отношений из-за неисполнения предприятием своих обязательств. Некоторые авторы, например Бобылева А.З., используют термины "финансовое оздоровление" и "реструктуризация" как синонимы, что совершенно справедливо, если учитывать, что цель реструктурирования неплатежеспособного предприятия – восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости как необходимых условий повышения эффективности и конкурентоспособности.

Программа финансового оздоровления – стабилизирующая программа, ее задача – стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности. Существенное отличие от программы развития предприятия заключается в том, что выход из кризиса обычно невозможен в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организацией управления производством и сбытом продукции, а также довольно экстремальное условие – острая и хроническая нехватка финансовых ресурсов. План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления вида планов финансового оздоровления:

· план финансового оздоровления в процедуре банкротства – финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством компании, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствие с графиком;

· план внешнего управления в процедуре банкротства – внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

· план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем вне судебных процедур.

Основные разделы плана финансового оздоровления:

1. Титульный лист. Указываются наименование компании, время составления плана и период, на который составлена программа.

2. Исполнительское резюме. На одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии (суть предложений), объектах незавершенного строительства, видах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д.

3. Оглавление.

4. Описание компании – общая характеристика. Сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структурных подразделениях, системе управления, численности работников, основных и вспомогательных производствах, непроизводственных объектах, объектах незавершенного строительства, видах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д. Желательно привести сведения о профессиональном, образовательном и возрастном уровнях персонала.

5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускаемой продукции. Целесообразно дать характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции, т.е. привести сведения по основным поставщикам и потребителям продукции; основным видам продукции и объемам выпуска и поставок различных покупателям; загрузке производственных мощностей. Желательно позиционировать компанию, охарактеризовать конкурентов т перспективы развития рынка.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления. Именно в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Рекомендуется привести результаты финансового состояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Также необходимы основные показатели финансового состояния, структуры баланса предприятия, анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, затрат по различным видам продукции и полученных финансовых результатов.

7. Маркетинговый план. Определяется сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финансового оздоровления. Определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, долю рынка каждого; привести описание клиентуры покупателей и показать конкурентные преимущества продукции предприятия. Также описывается, каким образом предлагается продавать товар (услугу), как проводить рекламную политику, рассматривается ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, прогноз новой продукции и др.

8. Направления развития компании. На основе проведенного финансово-экономического анализа и маркетинговых исследований формулируются основные мероприятия, которые должны привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их проведения, ожидаемый от них эффект.

9. План производства. Необходимо доказать производственные возможности компании по реализации плана финансового оздоровления. Следует описать вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом; производственный процесс. Должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен (сокращен) выпуск продукции.

10. Финансовый план. Доказывается наличие финансового эффекта от реализации мероприятий. Необходимо соотнести ожидаемые финансовый потоки, поступающие от реализации товаров (работ, услуг), с налоговыми и иными обязательными платежами. Раздел должен содержать прогноз финансовых результатов на время реализации плана (отправная точка прогноза – текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу на последнюю отчетную дату).

 

Признаками оздоровления предприятия являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых денежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации, но не прибыль, так как это расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления.

В основе разработки такой концепции хорошо учитывать принцип, сформулированный специалистами-практиками по антикризисному управлению (в частности, Г.Афанасьевым, главным планировщиком Crisis Management Group): любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

· ресурс первый – достаточное время на решение задачи;

· ресурс второй – достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

· ресурс третий – достаточные финансы для решения задачи;

· первое условие – ни один из ресурсов не равен нулю;

· второе условие – недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов – увеличением оставшегося.

Каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования (это могут быть высокие технологии, налаженные связи с партнерами, высокий кадровый потенциал, качество продукции, особенная позиция на рынке и др.) Важно выделить ключевые факторы успеха для конкретного предприятия.

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации в два этапа:

· оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на наиболее отзывчивые к корректировке участки работы;

· стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при изменении условий.

Мероприятия, которые могут дать наиболее быстрый результат, следующие:

­ остановка отрицательных денежных потоков;

­ снятие с баланса объектов, которые не приносят и не принесут прибыли;

­ производство прибыльной и продаваемой продукции;

­ ускорение цикла движения денежных средств;

­ поддержание активов в рабочем состоянии и с высоким коэффициентом использования;

­ реструктуризация долгов и в целом капитала.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев; по образному выражению американского ученого Г. Саттона, "если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами – часть проблемы".

К основным стратегическим мероприятиям следуют отнести:

­ разработка новой комплексной финансовой политики;

­ выход на новые рынки;

­ слияние, дробление, вхождение в холдинг в поисках источников финансирования;

­ нахождение оптимального соотношения между внеоборотными и оборотными активами для увеличения доходности, снижения риска неликвидности, использования операционного левериджа;

­ осуществление продуманной политики управления капиталом (использование преимуществ финансового левериджа.

Подробнее меры оперативной и стратегической реструктуризации рассмотрены в научных трудах Бобылевой А.З. Другие авторы, например Жарковская Е.П. и Гизатуллин М.И. предлагают осуществлять восстановление в три этапа. Принцип разделения на этапы тот же: краткосрочность/долгосрочность целей.

Этап I. Устранение неплатежеспособности.

В какой бы степени ни оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния организации, самой неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации служит восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических ресурсов для нормализации процесса производства.

Устранение неплатежеспособности организации обеспечивается двумя путями:

1) уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

2) увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т.д. (вызывающих соответствующие долги), при этом отдельные виды ликвидных активов переводятся в денежные средства без значительного ущерба для производства. Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

– пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

– реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

– увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

– отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации и др.;

– сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

– сокращения расходов на командировки, рекламу;

– реструктуризации кредиторской задолженности;

– сокращения готовой продукции на складе.

В этом случае важна не угроза банкротства, а создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.

Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается переводом части ликвидных оборотных активов и части внеоборотных активов в денежные средства за счет следующих мер:

– ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений

– ускорения инкассации дебиторской задолженности;

– снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

– увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

– снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

– уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

– распродажи готовой продукции и товаров на складе и др.

Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью:

– реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

– проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

– ускоренной продажи или сдачи в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

– аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств;

– сдачи в аренду излишков производственной и административной площади и др.

Неплатежеспособность организации может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут оставаться неизменными, то вскоре организация снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Этап II. Восстановление финансовой устойчивости.

Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению собственных финансовых ресурсов.

Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее организация достигнет финансовой устойчивости.

Сокращения необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

– сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;

– снижением объема инвестиций в деятельность организации;

– сокращением подразделений аппарата управления;

– сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

– обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

– осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию организации, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

– сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;

– отказом от внешних социальных и других программ организации, финансируемых за счет ее прибыли, и др.

Увеличение собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

– увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

– снижения себестоимости выпускаемой продукции путем снижения (сокращения) различного рода потерь и брака;

– оптимизации ценовой политики организации;

– увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

– осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства;

– проведения ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений;

– осуществления эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если организация вышла на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную ее финансовую устойчивость, т.е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

Этап III. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности.

Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

– внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

– использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

– повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

– ускорением оборачиваемости оборотных активов;

– увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий;

– сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

– использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

2. Типичные варианты управленческих воздействий с целью финансового оздоровления. Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить 15 типичных схем управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес процессов в организации.

Комплекс типичных вариантов (схем) управленческих воздействий

с целью финансового оздоровления деятельности организации в условиях кризиса

 

цель	мероприятия
Повышение эффективности использования основных средств	Оборудование	Определение перечня оборудования, не (мало)используемого в текущей производственной деятельности
Рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции, возможно, в кооперации с другими предприятиями
Продажа излишнего или мало используемого оборудования
Сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования
Обмен оборудованием между предприятиями
Консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом
В случае арендованного оборудования изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях, в противном случае отказаться от него
Определение круга потенциальных покупателей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, а также, предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование
Административные, производственные и складские помещения	Определение перечня площадей мало используемого в текущей хозяйственной деятельности, сокращение их в соответствии с ожидаемым уровнем производства
Рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади
Рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями
Определение круга потенциальных покупателей и пользователей площадей, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков и материальных ресурсов, клиентов-покупателей
Продажа излишков площадей
Сдача в аренду излишков площадей
В случае невозможности продажи/сдачи – их консервация с целью уменьшения текущих энергетических затрат, затрат по их охране, уборке и т.п.
В случае аренды помещений изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, искать другого арендодателя
Сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям

 

Сокращение капитальных вложений	Остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективны (убыточны) в результате изменения внешних факторов, рассмотрение возможности возврата большей части средств
Изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств
Определение возможности передачи объектов незавершенного строительства для привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода в эксплуатацию
Консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат
Переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.
Рационализация производственных запасов	Уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов
Распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема запасов, которые не являются критическими для функционирования
Определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.
Уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов
Определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь, кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей
Рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения
Определение возможности переработки, восстановление качества залежавшихся запасов

 

 

Рационализация производства	Закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей
Сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии
Повышение качества продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества
Увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов
Переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов
Прекращение производства продукции «на склад»
Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов производства и продаж
Прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.) с передачей их специализированным фирмам и др.
Всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты и др.)
Ускорение оборота денежных средств	Создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок)
Создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим
Применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступающих средств от клиентов, с которыми они работают
Рассмотрение продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам
Рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

 

 

Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности	Уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, охрану и т.д.
Внедрение ресурсосберегающих технологий
Упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала
Введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов
Осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов
Снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями
Сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю
Сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение, сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.
Повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда
Тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками
Сокращение затрат на покупку сырья и материалов
Замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства
Внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы
Внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на единицу продукции
Уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции и др.
Уменьшение оттока денежных средств	Разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности
Удлинение сроков платежей менее важным поставщикам
Нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве

 

Реструктуризация кредиторской задолженности	Определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью ли частично в первую очередь (просроченная задолженность – более трех месяцев, объем более 100, 0 тыс. руб.)
Определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т.д.
Погашение задолженности кредиторам активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т.д.)
Рассрочка платежа кредиторам
Изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии ценных бумаг
Индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим)
Всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, отсрочка или рассрочка платежа)
Переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличения срока погашения долга
Улучшение инкассации дебиторской задолженности	Оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам
Определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора
Переоформление дебиторской задолженности векселями
Оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита
Систематический контроль расчетов по отсроченным и просроченным задолженностям
Применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время)
Продажа долга с дисконтом 10 – 15 % третьей стороне или дебитору дебитора
Реструктуризация банковских кредитов	Пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке
Переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный
Заключение договора финансирования под уступку прав требования
Увеличение объемов продаж	Проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах
Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ и возможности извлечения выгоды из них
Проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

 

Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж	Поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос
Информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции
Формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.)
Формирование системы послепродажного обслуживания продукции
Внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей и т.д.)
Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат
Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.
Совершенствование организации управления	Сокращение числа звеньев и уровней управления
Централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства
Разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций
Увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации
Создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия
Внедрение эффективного информационного обеспечения
Разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия
Внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления)
Улучшение производственной и организационной структуры управления и др.
Совершенствование системы бухгалтерского учета	Проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий
Составление налогового календаря
Внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIP-информации для руководителя
Реорганизация системы производства и управления	Разделение организации на ряд самостоятельных фирм
Выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств
Присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника
Соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица
Преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.