Управление качеством в Японии

 

Япония интересна для изучения в рамках дисциплины «управление качеством», т.к. это, наверное, единственная страна в которой управление качеством переросло в массовую идеологию.

Если мы оглянемся на сорок лет, которые последовали за Второй мировой войной, то увидим, что Япония приобретает статус мировой экономической державы и становится грозным конкурентом в самых разных сферах производства, проходя через пять фаз перестройки. Вот эти фазы:

- широкомасштабное освоение технологий, импортированных из США и Европы;

- невиданный доселе размах кампании за повышение производительности труда;

- программа повышения качества, охватившая всю страну, развернутая под влиянием идей Э.Деминга и Дж.Джурана;

- достижение исключительного уровня гибкости производства;

- создание многонациональных корпораций.

После успешного освоения зарубежной технологии и достижения высокой производительности и отличного качества японская промышленность теперь сосредотачивается на гибких производственных технологиях. Это означает способность перестроить производство в чрезвычайно сжатые сроки, чтобы удовлетворить меняющиеся требования рынка и потребителя. Здесь ключевыми аспектами являются механизация, автоматизация, роботизация и относящиеся к ним системы.

Рассмотрим, как происходило становление «экономического чуда» в Японии, которое по нормальным меркам протекало исключительно быстро - в течение двух - трех десятилетий.

В своей истории Япония неоднократно переживала «эксперименты»:

- в 7 – 8 вв. заимствование Японией китайской культуры,

- в 17 – 19 вв. – почти полная самоизоляция развития своей культуры. Из страны запрещалось выезжать под страхом смерти. Один единственный порт в Нагасаки изредка допускал голландские корабли и китайских купцов. До 1870 г. в Японии не было ни паровых машин, ни железных дорог, ни пароходов. В 1889 г. была принята Конституция.

- третий период массовых экспериментов начался после поражения во II мировой войне, и последовавшим за этим внедрением ценностных ориентаций, норм морали американской культуры.

Разрушение промышленных предприятий, потеря рынков сбыта, карточная система, нехватка товаров, черный рынок поставили Японию 50-х годов в чрезвычайно сложное положение. К особенностям японской модели управления качеством может быть отнесены следующие семь характеристик.

1. Системный подход к управлению качеством

В конце 40-х гг. достижение высокого качества продукции становится в Японии национальной идеей, поддерживаемой правительством. Издаются первые стандарты.

2. Модернизация промышленности

С начала 50-х гг. в Японии был взят курс на закупку западной технологии путем приобретения лицензий на новейшие разработки и быстрое освоение технологий. В период с 1950 г. по 1978 г. Японией было заключено 32 тысячи лицензионных соглашения на закупку новых технологий (главным образом в США), затрачено на это всего 9 млрд. долл. Эта цифра составляла небольшую часть первоначальных расходов на научно-исследовательские работы фундаментального и прикладного характера, проводимые США.

Если американские ученые, инженеры, конструкторы были сориентированы на фундаментальные исследования и изобретения новой продукции, то Японские ученые ориентировались на быстрое промышленное освоение разработанной перспективной продукции. Лозунгом японской инновационной мысли было: «Найти все в мире, перенять и сделать совершеннее!».

Еще один упор японцы делали на создание гибких автоматизированных производственных комплексов, а также на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (численность занятого в данной сфере персонала в Японии превышала численность этого же персонала в Англии, Франции, ФРГ).

3. Изучение статистических методов контроля качества.

В основу изучения статистических методов были положены следующие принципы:

- массовость обучения – охват всех сотрудников, начиная с высшего руководства, заканчивая рядовым сотрудником. Причем, основное внимание в отношении обучения уделялось руководству, а не сотрудникам линейных подразделений ответственным за качество (ОТК и пр.);

- организованность процесса обучения;

- дифференцированность, направленность на конкретную аудиторию.

4. Человеческий фактор и качество продукции

Развитие промышленного производства привело во многих случаях к потере заинтересованности работника в качественном труде. Вместе с тем сложность современных изделий, высокие требования к качеству и надежности требуют высокого внимания к любым, даже самым мелким, второстепенным операциям, т.к. во многих случаях одна ошибка может привести к браку, выходу изделия из строя.

Специализация, порождающая монотонность, снижает внимание и интерес работника к выполняемой работе, повышает вероятность ошибки. Так, до 60% конструкторских ошибок являются следствием невнимательности.

Индивидуальное творчество и личный интерес к работе в эпоху массового производства заменяется стандартизированной, более скучной, однообразной работой. Кроме того, работа с мелкими деталями требовала повышенного внимания и приводила к большей утомляемости.

Повысить заинтересованность работника в труде стало возможным посредством таких приемов, как внедрение методов обогащения труда, использование принципа децентрализации в управлении производственными заданиями, установление связи между процессом труда исполнителя и конечным результатом работы предприятия (конечным выходом производственной системы, реализуемым потребителю), тем самым исполнитель видит свою роль в общей работе, ставит цели совершенствования качества своей работы.

5. Пожизненный найм на работу

Система пожизненного найма была введена в конце 40-х годов американской администрацией, от которой Японская промышленность и сегодня не собирается отказываться.

Японцам близко представление о том, что фирма – это одна большая семья, что вполне соответствует системе пожизненного найма. Благодаря ей стало возможным достижение столь высоких результатов:

- низкой текучести кадров. Если средняя текучесть кадров на американских предприятиях составляет 26 %, в среднем на Японских предприятиях этот показатель в 6 – 8 раз ниже, а в компаниях SONY, Nissan составляет 1,5 – 2 %.

- высокой дисциплины труда. На 1000 работников в Японской корпорации приходится потерянными 25 дней без уважительных причин, на американских предприятиях этот показатель составляет 343 дня потерянного времени.

Для постоянных работников фирма устанавливает дополнительно различные права, которые еще больше его привязывают к работе.

6. Совместная деятельность людей. Теория малых групп.

С конца 1950-х гг. японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые играют важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмысленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений.

Малая группа – совокупность людей, объединенных в пространстве и времени для совместного решения проблем и имеющих непосредственный контакт.

Малая группа, что экспериментально доказано, не является простой суммой свойств людей, а приводит к возникновению целых групповых явлений (принцип синергии).

Демократический стиль общения между членами группы создает дружественную атмосферу, раскрывает потенциал каждого, показывает перспективы совместной деятельности. Групповое принятие решений происходит с использованием метода «мозгового штурма», который базируется на генерации идей и всестороннем критическом анализе.

Кружки контроля качества появились в Японии в 1962 г. по инициативе профессора Каору Исикава, который был в то время редактором журнала «Контроль качества для бригадиров». Он предложил создать кружки качества, в которых сотрудники и руководители изучали и применяли статистические методы, описываемые в журнале. Идея была широко реализована. На сегодня в Японии насчитывается более 250 тыс. кружков качества. Помимо Японии, кружки качества существуют более чем в 50 странах мира. Большой социальный и экономический эффект от деятельности кружков качества (по некоторым оценкам они приносят Японии 20 – 25 млрд. долл. дополнительной прибыли в год) привел к созданию национальных центров по координации их деятельности.

Кружки качества – это группа рабочих (8 – 10 человек) примерно равной квалификации и равного уровня образования, которые объединяются на добровольной основе для выявления проблем, связанных с качеством и другими вопросами, касающимися их работы с целью поиска решений этих проблем.

Кружки качества призваны решать две задачи:

1) давать возможность массового обучения работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

2) использовать творческие способности людей для поиска, изучения и решения практических задач по рационализации и повышению эффективности производства, включая улучшение качества продукции.

При решении основных задач, кружки качества должны руководствоваться следующими принципами: саморазвитие, добровольность, коллективная деятельность, участие всех без исключения в работе кружков, применение методов управления качеством, взаимосвязь с каждым рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования, взаиморазвитие, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции.

Основными задачами кружков качества являются подготовка и внедрение предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Предложения кружков качества касаются, в основном, повышения надежности и долговечности изготавливаемых изделий, увеличения выпуска изделий более высоких сортов и марок, сокращения брака и рекламаций, роста производительности труда, улучшения ритмичности производства, рационального и экономного расходования ресурсов.

Порядок работы кружка качества приведен на рисунке 10.

Рисунок 10 – Порядок работы кружка качества

 

После создания кружок регистрируется в Японском союзе ученых и инженеров.

Тематика решаемых вопросов предлагается администрацией цеха или самими сотрудниками. Заседание кружков проводится еженедельно или один раз в 10 дней, длится 1 час.

Заседание кружка - это единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Однако обычно заседание проходит после рабочей смены, и членам кружка платят сверхурочные.

Заседание ведут председатель и секретарь, составляется протокол. На обсуждение выносится только 1 вопрос или 1 проблема.

При обсуждении обязаны выступить все члены кружка. Творческая атмосфера образуется посредством возможности вносить любые предложения, задавать вопросы. Критика возможна только вносимых идеи и предложений, но не людей.

После того, как решение проблемы найдено, кружок должен убедить администрацию в его нужности и необходимости. Администрация помогает в реализации принятых предложений.

7. Обучение.

Материальные вложения в обучение сотрудников по мнению японских фирм – самое выгодное вложение. Новичку предъявляются самые высокие требования в процессе обучения, обучение должно проводится непрерывно. Так, на фирме SONY действует более 200 семинаров переподготовки инженерно-технических работников.

Чтобы занять руководящую должность, сотруднику необходимы годы интенсивной подготовки. Так, для занятия должности начальника участка, лаборатории необходим стаж обучения примерно равный 10 годам. Должность начальника цеха или начальника отдела требует 15 – 20 лет обучения. Пост начальника функциональной службы требует 25 – 30 лет обучения.

На фирме Toyota обучение сотрудников ведется по 3-м направлениям:

1. Тренировка на рабочем месте, отработка до автоматизма конкретных производственных операций, повышение производительности труда

2. Коллективное обучение сотрудников и переподготовка по программам, составленным руководством

3. Личная инициатива сотрудников. Участие в кружках качества.

 

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

· принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

· создавать условия для появления дефектов;

· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

· вносить изменения в технологию;

· повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы Toyota по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает реализацию программы «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства, и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип Тойоты.

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества;

· поставка продукции заказчику точно в срок;

· наладка оборудования, исключающая брак;

· сокращение числа поставщиков комплектующих;

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.