Сопротивление стратегическим инновациям и меры по его преодолению

Внедрение стратегических инноваций и реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления значительных изменений в структуре организации и в ее культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, стратегические изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий, или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации[264].

Источники сопротивления существуют объективно и как правило всегда проявляются при любых изменениях в организации. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом[265]».

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям. С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый — это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий). Второе — проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии.

Предписания, разработанные для стратегического планирования, основывались на трёх следующих положениях.

Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», и поэтому управляющие приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию, это было воспринято как временное препятствие — из-за незнания, которое можно устранить путём введения планирования сверху.

Коль скоро организация или орган управления способны проводить в жизнь свои решения, она может обратиться ко второму положению, которое заключается в том, что ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование новой стратегии и её претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения.

Практика показывает, что когда управляющие высшего звена принимали решение поставить осуществление стратегических изменений на систематическую основу, организация всегда оказывала сопротивление новой системе. Выражение поддержки нововведениям со стороны у подчиненных скорее походили на временные принуждения. И только тогда, когда они оказывали силовое давление на персонал, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие вопросы, как сопротивление усиливалось.

Опыт показал, что внедрение стратегических изменений встречает сопротивление со стороны организации либо уже на основе формальных процедур, либо в сфере неформального осуществления изменений.

Сопротивление - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства. Реализация новой стратегии не является автоматическим следствием её разработки. Она сама себе создаёт препятствия, что может свести к нулю все усилия по ее реализации.

Сопротивление изменениям проявляется уже на стадии стратегического планирования и активизируется всякий раз, когда нововведение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре деятельности персонала.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самих стратегических изменений.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений, непредвиденные задержки и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы на их внедрение по сравнению с запланированными, вызывают попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других дел.

Борьба с сопротивлениями стратегическим изменениям будет иметь место всегда вплоть до тех пор, пока они не докажут свою эффективность.

Носителями сопротивления являются люди. В органах государственного и муниципального управления сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров-чиновников и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают стратегические изменения. Явными признаками сопротивления являются пререкания с начальством, неподчинение его приказам и распоряжениям, открытый и скрытый саботаж, связанный с попытками «похоронить» изменеия в потоке текущих дел, обсуждение приказов, митингование, простои в работе, невыполнение функциональных обязанностей, затягивание начала изменений, откладывание их выполнение на более поздний период, отыскание непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т.п.

Признаки организационного сопротивления проявляются не только в негативном поведении, отвергающем изменения, но и в высказываниях сотрудников (таблица 8.2.1).

Таблица 8.2.1.