Тема 3.3: Управление персоналом.

Вопросы:

1. Управление персоналом.

2. Принципы подбора и расстановки кадров. Собеседование, тестирование. Формы и методы работы с кадрами.

3. Социальная адаптация работников в коллективе, обучение и профессиональное развитие пер­сонала.

4. Система оценки деятельности и результатов труда работников. Кадровая служба и кадровая политика предпри­ятия.

5. Самоменеджмент.

6. Самооценка. Планирование карьеры,самоорганизация.

Вопрос 1:

Термин «персонал» объединяет всех участников организации.

Управление персоналом организации — это комплексное, целена­правленное воздействие на коллективы и отдельных работников/

Управление персоналом объединение совместного созидательного труда работников для достижения целей организации.

Цель управления персоналом — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование и совершенствование их профессиональной подготовки.

Люди — это основной ресурс, от которого в решающей степени зависит достиже­ние успеха. Поэтому современный менеджер должен ценить своих сотруд­ников и относиться к ним с пониманием и объективно.

Работа с персоналом включает следующие направления:

1. оценку потребностей предприятия в кадрах и определение крите­риев их подбора;

2. подбор персонала и прием его на работу;

3. обучение кадров;

4. организацию эффективной работы персонала;

5. оценку результатов его работы.

 

 

Основные критерии подбора персонала

1. Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
2. Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
3. Интеллект	.Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
4. Личные черты	Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное отношение к жизни
5. Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

 

Вопрос 2:

Для привлечения необходимых кандидатов существует много мето­дов:

1. агентства по трудоустройству;

2. объявления в газетах, по радио и теле­видению;

3. расклеивание объявлений и т.п.

Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов.

Первич­ное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования. Оно по­зволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, для изучения психо­логических и профессиональных качеств и выдвижения на соответству­ющую должность. Для этого используют следующие методы:

1. целевые собеседования - оценка интеллекта, профессионализма, эрудиции, сообразительности, открытости новому, наблюдательности, инициативности, благоразумия, прилежания и т.п.;

2. тестирование, - для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персона­лу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с груп­пой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляе­мых кадровыми службами.

Ошибками при отборе кадров считаются:

1. отсутствие перечня требований к претендентам;

2. поспешное суждение о человеке (ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы);

3. нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

4. ориентация на формальные заслуги;

5. прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы чело­век, а работа найдется».

Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

Процесс подбора кадров осуществляется в несколько этапов:

I. Набор (вербовка) кандидатов, способных выполнять те или иные функции необходимые в данный момент для организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация в печати, обращение к агентствам по трудоустройству, в учебные заведения, даже поиск кандидатов в конкурирующей форме.

Набор внутри своей организации проводят большинство организаций. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность к своей организации.

II. Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций.

Основные критерии отбора

Образование

 

Опыт Профессионализм

 

Тип личности Потенциал

Деловые развития

качества Соответствие

личности кандидата

реальной

потребности

 

Таким образом, для отбора лучшего из предложенных кандидатов на должность применяют определенные принципы и методы.

Основными принципами являются;

1. Наличие в организации детальных должностных инструкций или требований к рабочему месту, на базе которых будет вестись поиск нужных работников, и оцениваться профессиональная принадлежность кандидатов.

2. Обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендентов.

3. Нужно ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны человека и искать не индивидуальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

 

Методы отбора кадров

 

 

Вопрос 3:

В процессе отбора кандидатов руководитель останавливает свой выбор на наиболее квалифицирован­ных и опытных специалистах. Вновь на­бранный персонал целесообразно адаптировать к условиям и особенно­стям работы в данной организации.

Введение в должность. - это совокупность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком рабо­ты, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотруд­ника:

· поздравляют с началом работы,

· знакомят с подразделением и об­становкой,

· рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках,

· информируют о людях, с которы­ми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно по­ложиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер.

Обучение кадров, позволяет решить следующие задачи:

1. персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

2. сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

3. повышается чувство удовлетворенности своей работой, посколь­ку люди чувствуют, что их ценят;

4. в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить различными методами:

1. на рабочем месте - короткие консультации, инструктаж в процессе работы;

2. организованные курсы обучения в течение какого-то времени;

3. краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводить­ся как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором.

Наставничество характеризуется тем, что настав­ник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы.

Ротация - перемещение работника с одной пози­ции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но тре­бует значительных затрат.

 

Вопрос 4:

Оценка результатов работы сотрудников проводится по итогам работы за прошедший год. Она осуществляется непосредствен­ным руководителем в процессе индивидуального общения с каждым работником.

При оценке результатов работы каждого сотрудника необходимо:

1. проанализировать показатели его работы;

2. подчеркнуть и похвалить за успехи в работе;

3. выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах и не­доработках;

4. определить задачи на будущее;

5. дать сотруднику возможность высказаться по результатам оценки;

6. выслушать замечания сотрудника относительно условий работы,

7. обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

В ходе такой оценки результатов работы сотрудника непосредствен­ный руководитель выступает прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и продуктивного решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается доброжелательным отношением к ат­тестуемым сотрудникам, объективным пониманием достоинств и недо­статков в их работе, четкостью критериев и показателей данной оценки результатов.

Цели оценки результатов работы персонала:

1. Административная оценка — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

2. Информационная оценка - работник узнает не только, доста­точно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенство­ваться.

3. Мотивационная оценка – определение сильных работников, для выражения благо­дарности или повышения заработной платы либо должности.

Практика оценки руководителями своих сотрудников выгодна всем:

· сотрудникам она дает возможность личного контакта с руко­водителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

· руководитель получает повод ближе познакомиться с подчинен­ными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;

· в организации в результате такой практики создается благоприят­ный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудни­ков для повышения в должности, а также происходит оценка самих руко­водителей.

К адровые службы, являются функциональ­ным, или вспомогательным, подразделением организации.. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на ра­боту и увольнении, назначении на новую должность, направле­нии на профессиональное обучение, повышении заработной пла­ты и др. Кадровые службы должны постепенно превратится в центры по разработке и реализации стратегии организации по труду. Это зна­чит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса по­средством найма высококвалифицированных работников, плани­рования карьеры, оценки производственной деятельности и со­вершенствования оплаты труда. Основное содержание работы кадровых служб составляют:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

2. развитие работников (профессиональная ориентация и пере­подготовка, обучение, аттестация и оценка персонала, организа­ция движения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

 

Вопрос 5:

Самоменеджмент — это организация руководителем своей собственной деятельности.

Процесс самоменеджмента пред­полагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, что­бы максимально использовать собственные возможности, со­знательно управлять течением своей жизни (самоопределять­ся) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.

Самоменеджмент — это целенаправленное и последова­тельное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Требования к качествам менеджеров:

1. способность формулировать и реализовывать жизненные цели;

2. личная организованность;

3. самодисциплина;

4. знание техники личной работы;

5. способность делать себя здоровым;

6. эмоционально-волевой потенциал;

7. самоконтроль.

Значение самоменджмента состоит в следующем:

1. выпол­нение работы с меньшими затратами времени, лучшая орга­низация труда;

2. меньше спешки и стрессов;

3. больше удовлет­ворения от работы;

4. активная мотивация труда;

5. рост квали­фикации;

6. снижение загруженности работой;

7. сокращение ошибок при выполнении своих функций;

8. достижение профес­сиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Процесс самоменеджмента включает:

1. постановка цели — анализ и формирование личных це­лей;

2. планирование — разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3. принятие решений по конкретных делам;

4. организация и реализация — составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

5. контроль — самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей);

6. информация и коммуникации — фаза, свойственная в определенной степения всем функциям, так как и ком­муникации, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Принципы самоменеджмента:

1. Выполнение работы с наименьшими затратами.

2. Лучшая организация труда.

3. Лучшие результаты труда.

4. Меньше спешки и стресса.

5. Больше удовлетворения от работы.

6. Большая мотивация труда.

 

Вопрос 6.

 

Эффективное управление персоналом организации предполагает активное участие самих работников в этом процессе. На то есть серьезные причины.

Дефицит времени, перегрузка работой, стрессы — проблемы, знакомые всем особенно руководителям. Сколько способных, а нередко и талантливых людей мало чего добивались в жизни по одной лишь причине: они не смогли достаточно разумно использовать свое время. К сожалению, для руководителей "не иметь времени" и работать как можно больше и дольше стало своего рода символом служебного положения.

Можно привести высказывания разных авторов о значении менеджмента времени для эффективного менеджмента организаций:

"Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех или неудачу"(У. Зиверт)

"Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распорядиться ничем другим"(П. Друккер)

Еще о значении времени:

* Время необратимо;

*Время нельзя накопить;

*Время нельзя умножить;

* Время нельзя передать;

*Время проходит безвозвратно.

Причины дефицита времени — в его потерях. Среди самых существенных "поглотителей времени" можно выделить следующие:

Нечеткая постановка цели.

Отсутствие приоритетов в делах.

3. Попытка слишком много сделать за один раз.

Недостаток мотивации (безразличие к работе).

Неполная запоздалая информация.

6. Отсутствие самодисциплины.

7. Неумение довести дело до конца.

8. Отрывающие от дел телефонные звонки.

9. Слишком редкое делегирование дел.

10.Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Удачливые руководители обладают разными чертами характера и качествами. Но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и освобождаются для выполнения истинно управленческих функций и для досуга. Способность руководителя самоорганизоваться и научить своих подчиненных поступать таким же образом - важное условие эффективного менеджмента.

Беречь время означает сознательно его планировать и оптимально использовать. Поскольку никто лучше вас не знает ваших проблем в части организации труда, постольку необходимо каждому, а тем более руководителям, осваивать самоменеджмент.

Планирование карьеры руководителя и должность каждого сотрудника предусматривает выявление его потребностей и возможностей/а также проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Наши явные и скрытые потребности, интересы, желания выражаются в виде четких намерений и в точных формулировках." Это процесс постановки целей.

Цели являются "подстрекателями" наших действий, мотивами, определяющими нашу активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила, и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Осознание своих целей значительную самомотивацию для работы.

Постановка целей означает сознательное осуществление своих действий в соответствии с ориентиром. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознаний того, куда мы хотим прийти" и куда мы попасть не хотим. Знать свои цели и последовательно к ним стремиться означает концентрировать свою энергию на дей­ствительно важных делах, вместо того чтобы понапрасну тратить свои силы.

Процесс постановки целей состоит из трех фаз:

* нахождение цели: чего я хочу?

* ситуационный анализ: что я могу?

* формулировка целей: к чему я конкретно приступаю? Сначала необходимо обеспечить ясность цели, т.е. представить, чего конкретно, хотелось бы достичь в личной жизни и в карьере? Пример:

1 Как не надо: Я хочу вести более здоровый образ жизни. Как надо: Я хочу ежедневно делать 15- минутную пробежку на свежем воздухе.

2. Как не надо: Я хочу уметь лучше контактировать со своими сотрудниками. Как надо: Я хочу для каждого сотрудника зарезервировать час дополнительного времени в неделю, чтобы побеседовать с ним на профессиональные и личные темы.

По временным критериям цели могут быть: долгосрочные жизненные цели (личные и профессиональные),, среднесрочные цели (на ближайшие 5 лет); краткосрочные цели (на ближайшие 12 месяцев).

Ситуационный анализ в личной и профессиональной сферах представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средства для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны).

Следующий шаг — анализ "цель—средство", в ходе которого необходимые для достижения целей средства (личные, финансовые и временные ресурсы)

сопоставляются с реальной ситуацией.

Из определения мер, требуемых для достижения долгосрочных целей, вытекают конкретные практические цели, необходимые для дальнейшего процесса

самоменеджмента. Формулирование целей предполагает фиксацию сроков и результатов. Пример плана жизни и карьеру.

Цель стать финансовым директором крупного предприятия. Срок 2015 год.

Практические цели (меры): закончить финансовый колледж (2001 г.); закончить экономическую академию (2004 г.); приобрести опыт практической работы (2010 г.); стать руководителем финансового отдела предприятия (2012 г.).

Рассмотренные цели могут изменяться со временем, актуализироваться и дополняться.

Планирование как функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния — времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности, либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе — годовой план с разбивкой на кварталы, месяцы, недели - Последней ступенью является дневной план, в котором устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные. Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

 

Тема 3.4. Управленческие решения в организации.

Вопросы:

1. Управленческие решения как связующий процесс. Классификация управленческих решений.

2. Требования к процедуре принятия решений. Процедура принятия решений.

Вопрос 1.

Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и досто­верной информации.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на ус­транение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии.

1. уяснение проблемы,

2. составление плана решения,

3. выполнение решения,

Управленческие решения подразделяются на:

1. Общие управленческие решения затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предпри­ятия и т.п.).

2. Частные управленческие решения касаются каких-либо подси­стем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого- либо подразделения и т.п.).

Умение и искусство принимать взвешенные реше­ния отличает профессиональных, компетентных менед­жеров. Выделяют решения высшего, среднего и низ­шего уровня.

В зависимости от сферы деятельности различают производственные, маркетинговые, финансовые, кад­ровые решения и др.

По формам принятия решения подразделяются на:

1. единоличные, когда решения принимаются руко­водителем без обсуждения с другими лицами;

2. коллегиальные, когда проблему обсуждают специ­алисты, но решение формулируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение;

3. коллективные, когда решение принимается голо­сованием большинством коллектива, при этом от­ветственность возлагается на весь коллектив.

Различают управленческие решения:

1. для воздействия на внешнюю среду предприятия ка­саются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

2. для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появит­ся дополнительная должность топ-менеджера).

Управленческие решения различаются по периоду их действия на:

1. длительный срок (штатное расписание)

2. короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие).

Управленческие решения бывают индивидуальными и груп­повыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, за­трагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

 

Вопрос 2:

Принятие решения — достаточно ответственный процесс, и как бы тщательно ни осуществлялся ана­лиз ситуации, все равно сопряжен с риском.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов:

1. определение цели управления;

2. диагностика проблемы;

3. сбор информа­ции, как основной, так и дополнительной;

4. определение критериев и ограничений;

5. подготовка вариантов решений, в том числе альтерна­тивных;

6. оценка вариантов решений;

7. выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творчес­кий этап.

По методам решения проблем различают решения:

· основанные на интуиции;

· основанные на знаниях и здравом смысле;

· основанные на рационализме;

· основанные на комбинации подходов.

Наиболее эффективно решение, принятое на осно­ве сочетания знаний, опыта, интуиции менеджера и современных технологий моделирования.

Процесс принятия решения включает в себя не­сколько стадий.

1. подготовка управленческого решения - осуществляется всесторонний анализ ситуации на микро- и макроуровне, сбор информации, используя официальные и неофициальные источники.

2. принятие решения - разрабатываются и оцениваются различные варианты, выбор и принятие наилучшего решения.

3. реализация решения - принимаются меры для конкретизации решения и доведение его до ис­полнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и оценивается полученный результат.

Процесс принятия решений.

Диагностика формулирование формирование оценка

проблемы ограничений альтернатив альтернатив

и критериев для решения

принятия

решения

контроль реализация окончательный

хода реализации принятого выбор

решения решения

 

Раздел 4. Коммуникации и деловое общение

Тема 4.1. Коммуникации в управлении организацией

Вопросы:

1. Информация в менеджменте и её виды. Понятие коммуникации.

2. Процесс коммуникаций средства и каналы коммуникаций.

 

Вопрос 1:

Информация является основой управлен­ческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во мно­гом зависит качество управления предприятием. Информацион­ная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность посту­пающей информации.

Классификация инвормации:

1. по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная смешанная);

2. по форме представления (цифровая, буквенная, кодирован­ная);

3. по роли в процессе управления (аналитическая, прогноз­ная, отчетная, научная, нормативная);

4. по качеству (достоверная, недостоверная, ложная);

5. по возможности использования (необходимая, достаточ­ная, избыточная);

6. по степени обновляемости (постоянная, переменная);

7. по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);

8. по источнику возникновения (внутриорганизационная, вне­шняя);

9. по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);

10. по виду носителя (печатный текст, видеофильм, машинный носитель);

11. по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Основные направления сбо­ра информации о конкуренте.

1. информация о рынке

2. информация о производстве и продукции

3. информация об организационных особенностях и финансах

Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки.

Особое внимание менеджер должен уделять построению предприятии информационных систем. Информационные системы различаются:

1. по обработке информации — на централизованные и де­централизованные;

2. степени охвата информацией — на комплексные (охватывают весь ком­плекс служб предприятия) и ло­кальные (предназначены для определенных функций управления).

 

Вопрос 2:

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому.

Коммуникация включает в себя то, что передает­ся, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо как минимум наличие двух людей.

Термин «коммуникация» происходит от лат. «communis», озна­чающего «общее». Передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.

Изучение коммуникации предпола­гает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.

 

Обратная связь		отправитель	Кодирование значения	Кто я такой?
	Формулирование значения	Что хотел послать?
	Носители послания	Через что решил послать?
Этап отправления	Форма послания	Как организовал значение?
	послание	Что было послано?
	передатчик	Кто передал послание?
	канал
шум			Через что и каким образом произошла передача?
	Канал	Раскодирование значения
	Приемник	Кто получил послание?
	Восприятие послания	Что получил?
Этап получения	Интерпретация послания	Как понял?
	Оценка послания	Как оценил?
	Принятие значения	Принял ли к исполнению?
	Получатель	Как должен ответить на послание

 

Этап отправления включает следующие шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Кодирование начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации (звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное дав­ление и физические действия). Умение говорить, писать, жестикулировать, позиро­вать играет важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение. В результате проведенной работы формируется послание, со­держащее данные с определенным значением. Смысл или значе­ние послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности. При этом отправи­тель рассчитывает, что послание будет воспринято адекватно зало­женному в него значению. Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жид­кость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ­ления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует по­лучение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается несостоявшимся. Тот кого достигло и кому было адресовано послание, называ­ется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая уча­стником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степе­ни в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие послания получателем (что получил?), его интерпретацию (как понял?) и оценку (что и как принял?). Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит принять. Возможное искажение в значении послания связано с наличи­ем в процессе коммуникации шума.

Шум — это любое вмешатель­ство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажаю­щее значение послания.

Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происхо­дит некоторое искажение значения передаваемого послания. Эф­фективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участ­ников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель — получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом н