Модифікована матриця BCG. Критерії, матриця стратегічного оточення BCG та основні стратегічні альтернативи.

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії. Р озміри конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна або концентрована конкуренція); Ч исло засобів реалізації конкурентних переваг – дорівнює числу стратегічних підходів, використовуваних у галузі.

Відзначимо, що розміри конкурентних переваг визначаються можливістю використання ефекту масштабу, а число засобів реалізації конкурентних переваг визначає ефект диференціації продукції: ефект тим сильніший, чим більше засобів реалізації конкурентних переваг.

Число способів реалізації конкурентних переваг	багато	Фрагментація	Спеціалазація
Р     ЧР	Р     ЧР
декілька	Пат	Обсяг
Р     ЧР	Р     ЧР
		невеликі	великі
Розміри конкурентних переваг

У модифікованій матриці БКГ усі види діяльності діляться на чотири види. Для кожного виду пропонується своя стратегія, що визначається взаємозв'язками між нормою прибутковості інвестицій і часткою ринку фірми.

Обсяг (концентрована д-ть). У п-ства існує декілька потеційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, проте диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких в-цтв виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації в-цтва). Для них існує тісний позитивний зв’язок між часткою ринку і прибутковістю. Дослідна крива буде прямо впливати на конкуренцію фірм у таких галузях. Інший можливий стратег вибір п-ств даної групи - курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу.

Пат (безперспективна конкурентна д-ть). У п-тва існує декілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурент переваг, тобто не можна застосувати ефект масштабу в-цтва, ні ефект диференціації продукції. Всі виробники задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою для покупців. У цих умовах важливо здійснювати суворий контроль над витратами і вести пошук зовн джерел фін-ня. Вся галузь може виявитися у важкому положенні, єдиним виходом із який може стати зміна характеру діяльності.

Фрагментація. Належать ті види д-ті, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю. У них може бути багато джерела конкурентних переваг. Розбіжності між фірмами полягають у тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг із множини доступних альтернатив вони вибирають. Фрагментація властива 2 типам діяльності: -в-цтва, що тільки починають налагоджуватися, де ринок існує лише потенційно і його необхідно створювати; в-цтва, що працюють «за замовленням» (інжиніринг, консалтинг, будівництво), а також що мають «кустарний» характер (реставраційні роботи).

Спеціалізація. Виявляються обидва ефекти: масштабу в-цтва і диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, по можливості, більшої диференціації продукції на його заключних стадіях. Вважається, що в спеціалізованих галузях фірми мають різноманітні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. У цих галузях також використовується стратегія фокусування.

26. Основні стратегічні альтернативи матриці «General Electric» – «McKincey» та межі її застосуван­ня.

Модель GE/McKinsey є матрицею 3 3 і складається з 9 клітинок для відображення й порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації

Привабливість	«Сумнівний бізнес (?)»	«Переможець 2»	«Переможець 1»
«Переможений 1»	«Середній бізнес»	«Переможець 3»
«Переможений 3»	«Переможений 2»	«Генератор готівки»
0	Конкурентна позиція

У центрі уваги моделі GE/McKinsey перебуває майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Отже, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби (параметри, які досить важко визначити кількісно).

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона «переможців»; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона «переможених».

Структура та класичні рекомендації матриці GE/McKinsey:

Привабливість галузі	Висока	«Сумнівний бізнес (?)»	«Переможець 2»	«Переможець 1»
ªрозвиток підприєм­ст­ва у напрямі поси­лен­ня тих її переваг, які обі­­ця­ють пере­тво­ри­ти­ся у сильні сторони; ªвиділення підприєм­ст­вом своєї ринкової ні­­ші та інвестування у її розвиток; ªякщо перший та дру­гий варіанти немож­ли­ві, залишити цей сектор бізнес.	ªвизначення своїх слаб­ких і сильних сто­рін, а потім здійснення необ­хідних інвестицій з ме­тою отримання мак­си­­мальної вигоди зі сво­їх силь­них якос­тей і поліп­шення слабких.	ªзахист свого стано­вища переважно за до­по­могою додат­ко­вих інвестицій.
Середня	«Переможений 1»	«Середній бізнес»	«Переможець 3»
ªшукайте способи роз­витку без високого ризику; ªу супротивному ви­падку мінімізуйте ін­вес­тиції і покращуйте організацію на рівні операцій.	ª проводити обе­режну стратегічну лінію пове­дін­ки: інвестувати ви­бір­ково й тільки в дуже при­буткові й найменш ризи­ко­вані проекти.	ª визначення найбільш при­вабливих секторів бізнесу (ринків) і вкла­дати кошти саме в них, розвивати здат­ність про­­тидіяти впли­ву кон­курентів і з до­помогою цього дося­гати збіль­шення при­бутковості.
Низька	«Переможений 3»	«Переможений 2»	«Генератор готівки»
ª прагнути отри­мати максимальний при­бу­ток, який тільки може бути отримано, відмо­ви­тися взагалі від будь-яких інвестицій, та ви­хо­дити з даного біз­не­су.	ª захищайте свої по­зиції в найбільш при­буткових сегментах; ª оновлюйте асор­ти­мент; ª мінімізуйте інвес­ти­ції.	ª управління інвес­ти­ціями з погляду отри­мання ефекту у корот­ко­­строковій перс­пек­тиві; ª інвестиції повинні спрямовуватися у най­привабливіші сектори бізнесу.
		Слабкі	Середні	Сильні
		Конкурентні позиції