Школа конфігурацій у формуванні стратегій (за Г.Мінцбергом).

Основні положення школи конфігурації:

1. Велику частину часу організація може бути описана як якась стійка конфігурація зі складових частин. Мається на увазі, що на певний період часу вона приймає чітко визначену форму структури, адекватну певному контексту, - що в свою чергу обумовлює поведінку організації і, як наслідок, притаманний їй набір стратегій. 2. Такі періоди стабільності час від часу перериваються трансформацією - квантовим стрибком в іншу конфігурацію. 3. Чергування періодів сталого стану конфігурації і перехідного процесу трансформації з часом вибудовується в схематичну послідовність (концепція життєвих циклів організацій). 4. Таким чином, основна мета стратегічного менеджменту полягає у підтриманні стабільності організації на відносно тривалих відрізках часу або принаймні тих змін, які вписуються в її стратегію. У той же час у періоди виникнення потреби в трансформації стратегічний менеджмент покликаний забезпечити управління процесом переходу і збереження життєздатності організації.
5. Відповідно процес побудови стратегії зводиться до розробки концепцій або формального планування, до систематичного аналізу або бачення керівництва, до організованого навчання або конкурентної політики, до зосередженості на індивідуальному навчанні, колективній соціалізації або обмежується реакціями на дії зовнішнього середовища. Однак його обов'язковою умовою виступає своєчасність прийнятих дій та їх адекватність контексту. Коротше кажучи, наші школи побудови стратегій самі по собі представляють певні конфігурації. 6. Результуючі стратегії набувають форм планів чи схем, позицій, перспектив або вивертів - але знову ж кожна в свій час і відповідно до ситуації.

Дослідження конфігурації в Університеті Макгілла. Підвищення інтересу до конфігураційного підходу ми пов'язуємо з приходом на початку 1970-х рр.. на факультет менеджменту Університету Макгілла Прадппа Хапдавалла. Положення, сформульовані в його докторській дисертації в, є емпіричним обгрунтуванням школи конфігурації. Автор прийшов до висновку, що ефективність досліджуваних ним організації визначалася не використанням ними того чи іншого атрибуту - наприклад, децентралізації влади або особливого підхода до планування, а взаємозв'язками між ними. Інакше кажучи, організації функціонують ефективно тоді, коли вони вміло поєднують різні організаційні особливості, доповнюючи одні іншими.

Види організацій:

Професійна організація. Організація передає неабияку частку влади висококваліфікованим професіоналам, які виконують значну частину функцій по керівництву операціями. Отже, структура розвивається як високодецентралізована. Професіонали можуть працювати незалежно один від одного. Координація дій досягається тим, що всі вони автоматично виконують те, чого від них очікують.

Диверсифікована організація. Диверсифікована організація являє собою безліч незалежних одиниць, зібраних разом під дахом єдиної адміністративної структури. Кожен «відділ» має свою власну структуру, працює і підпорядковується системі контролю, здійснюваного віддаленою від нього центральною «штаб-квартирою».

Алхократіческая організація. У багатьох сучасних галузях, в яких домінує тактика партизанської війни, умовою виживання організацій є комплексні інновації. Робота над проектами вимагає формування ефективних команд з фахівців у різних галузях діяльності, дії яких координуються за дапомогою «взаємного подлаживания». В такого роду організаціях «розмиваються» як відмінні ознаки лінійного персоналу, так і відмінності між вищим керівництвом і іншими співробітниками.

Місіонерська організація. Ситуація, коли в організації домінує ідеологія «згуртуванню рядів» її членів. У таких організаціях відмінності між лінійними менеджерами, службовцями та рядовими працівниками вельми незначні, бо кожен з них поділяє спільні цінності та переконання. Кожному співробітникові може бути надана значна свобода дій, що має на увазі децентралізацію майже в чистому вигляді (деякі релігійні товариства і клуби; їх можна знайти у багатьох японських корпораціях).

Політична організація. Якщо організація у відсутності представлених вище домінуючих елементів не здатна встановити стабільну систему влади, має місце тенденція до зростання конфліктів. Більш того, можливий її вихід з-під контролю керівництва, що в свою чергу призводить до такої політичної форми, коли організацію буквально «розривають на частини». Деякі політичні організації є тимчасовими,в той час як інші - відносно постійними. Слід підкреслити, що кожна представлена конфігурація - є ідеалізація, спрощення дійсності.

Одним з провідних фахівців школи конфігурації є Денні Міллер. Праці щодо проблем конфігурації – Чандлер.

16. Поняття та види конкурентних переваг. Аналіз факторів конкурентних переваг за М.Пор­те­ром.

Для вибору стратегії конкурентоспроможності важливим моментом є визначення конкурентних переваг організації.

Конкурентні переваги організації — це ті характеристики, властивості товару або марки, які утворюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як основного товару (послуги), так і доповнюючих товарів (послуг), форми виробництва, збуту, продажу, інших аспектів діяльності, що є специфічними для організації. Конкурентні переваги визначаються в порівнянні з конкурентом, який посідає найкращу позицію на ринку.

Відносні переваги організації можуть зумовлюватися різними факторами. Найтиповішими з тих, що забезпечують конкурентні переваги, М. Портер вважає:

• нові технології;

• нові запити покупців;

• появу нового сегмента ринку;

• зміну вартості або наявності компонентів виробництва.

Конкурентні переваги організації можуть бути "зовнішніми" і "внутрішніми". "Зовнішні" конкурентні переваги засновуються на таких характеристиках товарів, які утворюють цінність витрат, або за рахунок підвищення ефективності. Такі конкурентні переваги збільшують ринкову силу організації. Стратегія, що базується на зовнішніх конкурентних перевагах — це стратегія диференціації. В цьому разі організація орієнтується на з'ясування та задоволення споживачів, незадоволених наявними товарами та послугами.

"Внутрішні" конкурентні переваги грунтуються на перевагах організації щодо витрат виробництва, управління організацією або товаром, створюють умови для досягнення меншої собівартості ніж у конкурента й забезпечують більшу рентабельність і стійкість до зниження ціни реалізації товару (послуг), що нав'язується ринком або конкурентами. Стратегія, заснована на внутрішніх конкурентних перевагах — це стратегія лідерства у витратах.

Конкурентні переваги організації поділяються на два типи:

■ Переваги високого рангу, пов'язані з наявністю в підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, розвиненого маркетингу, заснованого на використанні сучасних технологій, сучасного менеджменту, довготривалих зв'язків з покупцями. Вони довше зберігаються і дають змогу досягати вищої прибутковості організації.

■ Переваги низького рангу, що базуються на використанні дешевої робочої сили, доступності джерел сировини, не такі стійкі, оскільки можуть бути скопійовані конкурентами. Конкурентні переваги завойовуються та утримуються тільки завдяки постійному вдосконаленню сфер діяльності. Основними напрямами захисту конкурентних переваг можуть бути монополія на ринку, патенти, ноу-хау, доступ до джерел сировини або до комунікацій. При визначенні конкурентних переваг організація має орієнтуватися на запити споживачів і пересвідчитися в тому, що ці переваги є цінними для них.