Концепція стратегічного управління: сутність, структура, особливості та механізм здійснення.

Концепція стратегічного управління: сутність, структура, особливості та механізм здійснення.

СУ - це процес упр-ня з метою здійснення місії п-ства за допомогою упр-ня взаємодією орг.-ії з її оточенням.

Мета СУ — це побудова такої динамічної системи, яка б дозволяла забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку та виконання системи планів, удосконалення п-ства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування в довгостр перспективі.

Концепція упр-ня - система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функ-ня орг-ії, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта упр-ня, характер відносин між окремими ланками його внутр структури, а також визначають необхідний ступінь урахування впливу зовн середовища на розвиток п-ства.

Характерні риси: В СУ поєднуються ситуаційний, системний і цільовий підхід до д-ті П-ства; СУ орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує П-ство; Формування баз стратег.інформації; Дає змогу прогнозувати наслідки стратег. рішень; Передбачає застосування методів стратег мен-ту для аналізу зовн. середовища і формування стратегії.

Особливості застосування СУ залежить від: Галузевої приналежності П-ства; Розміри П-ства; Ступеня та рівня спеціалізації, кооперації та концентрації, рівня в-цтва, виробничого потенціалу, рівня упр-ня і рівня кваліфікації персоналу.

Проблеми, які вивчає СУ: які пов’язані з стратег. цілями (з позиціонуванням, з конкурентами, з продукцією, технологією і т.д.); пов’язані із неконтрольованими факторами зовн середовища; пов’язані з елементами, які необхідні для функ-ня П-ства, але існують в недостатній кількості чи взагалі відсутні (певні ресурси, сировина).

Особливості СУ:

1. СУ не може дати точної, детальної картини майбутнього, а лише сукуність якісних побажань (яка сфера, яку технологію, яку випускати продукцію);

2. СУ не може бути зведеним до набору рутинних правил, процедур і схем;

3. СУ вимагає великих зусиль та ресурсів: людських, фін., інформ., матеріальних і т.п.

4. Різко посилюються негативні наслідки помилок стратег передбачення і стратег рішень.

5. Одного стратег планвання недостатньо, потрібна ефективна реалізація стратег планів, проектів, програм.

Етапи СУ:

1. Форм стратег бачення, місії і стратег установок.

2. Форм цілей, задач для їх досягнення.

3. Форм стратегії

4. Реалізація стратегії

5. Оцінювання результатів, врахування змін, корекція д-ті.

STEP – аналіз як інструмент діагностики середовища непрямого впливу. EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) – резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів.

Десприптивні школи стратегій за Г.Мінцбергом.

До дескриптивних шкіл відносяться:

- школа підприємництва

- когнітивна школа

- школа навчання(Ч. Ліндблом, Р. Кайєрт, Дж. Марч, Дж. Куінн, К. Прахалад, Г. Хемел)

- школа влади

- школа культури(Дж. Лорш, Бьоркман, Веріерфельт, Дж. Барні)

- школи зовнішнього середовища (М. Ханнан, Дж. Фріман, Д.П’ю Ситуаційна теорія, 1970-80р.)

- школа конфігурації

Школа навчання.

1) розробка стратегії - це форма процесу навчання, коли формування та впровадження стратегії стають нероздільними;

2) першим, головним і найкращим учнем організації у стратегічній «школі навчання» повинен бути її керівник;

3) процедура навчання носить характер розвитку через поведінку, яка сприяє мисленню, зверненому у минуле та спрямованому на осмислення виконаних дій;

4) роль керівництва полягає в управлінні процесом стратегічного навчання там, де можуть розвиватися нові стратегії;

5) стратегії з'являються як схеми дій з минулого. Деякі з них перетворюються у плани на майбутнє. У кінцевому підсумку, ці стратегії можна сприймати як перспективи та напрямки спільної діяльності.

Основні проблеми школи навчання: відсутність стратегії; втрачена, неправильна стратегія.

Школа культури.

1. Формування стратегії – це процес соціальної взаємодії, що базується на загальних для членів організації переконаннях і розумінні.

2. Вірування індивіда є результатом процесів залучення до певної культури або соціалізації, як правило, не виражених явно і невербальних, хоча іноді підсилюючих більш формальним вихованням.

3. Отже, члени організації здатні лише частково охарактеризувати переконання, на яких базується їх культура, в той час як її джерела та пояснення можуть залишатися для них малозрозумілими.

4. Як наслідок, стратегія приймає форму перш за все перспективи і тільки в другу чергу позиції, укоріненою в колективних устремліннях (не обов’язково явно виражених) і відображеною в моделях, що захищають глибинні ресурси і можливості організації, що створюють основу її конкурентних переваг. Таким чином, основною характеристикою стратегії виступає передбачуваність (навіть якщо вона не зовсім усвідомлена).

5. Культура і особливо ідеологія сприяють, скоріше, не стратегічним змінам, а збереженню поточної стратегії; в найкращому випадку вони допускають коригування в рамках загальної стратегічної перспективи організації.

Школа підприємництва

Вона підкреслює значення властивий них тільки йому станів і процесів

інтуїції, розсудливості, мудрості, досвіду та, проникливості. Центральним визначення цієї школи є ведення.

Школа когнітивна.

Центральна ідея школи: процес формування стратегії є в тому числі і процесом пізнання, зокрема створення стратегії є досягнення розуміння. Це школа, що розвивається, а її предмет – процес формування стратегії.

Школа влади

1.Формування стратегії визначається владними і політичними силами, будь то процеси, що відбуваються всередині організації, або ж дії організації в зовнішньому середовищі.
2. Виникаючі таким чином стратегії, як правило, носять спонтанний характер і приймають форму позиції або виверти, а не перспективи.

3. Мікровлада розглядає створення стратегії як взаємодія, на методах переконання, переговорів, а іноді і прямої конфронтаціі, у формі політичних ігор навколо пересічних інтересів і утворюються коаліцій, жодна з яких не має домінуючими позиціями протягом тривалого періоду часу.
4. Макровлада рассматрівает організацію як прагнучу до свого благоотримати за допомогою контролю над діями інших агентів ринку або шляхом кооперації з ними. При цьому компанії спираються як на стратегитичне маневрування, так і на колективні стратегії в різного роду
мережевих структурах і альянсах.

 

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів. 1. Визначення об’єкта бенчмаркінгу.2. Вибір партнера по бенчмаркінгу (порівняльні компанії). 3. Визначення методів збору інформації та пошук інформації 4. Аналіз. 5. впровадження.6. Нова оцінка об’єкта бенчмаркетингу

Матриця фірми Arthur D.Little (ADL/LC). Уточнені стратегії та рекомендації матриці фірми Arthur D.Little. Матриця балансування життєвих циклів.

Матриця Артура Д. Літтла була розроблена відомою в галузі управління консалтинговою компанією «Arthur D. Little». В основі підходу до портфельного аналізу фірми «Arthur D. Little» лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, від­повідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чоти­ри стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параме­тром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), си­льна, сприятлива (помітна), міцна або слабка. У принципі може бути шоста конкурентна позиція нежит­тєздатна, яка, однак, частіше за все не розглядається. Крім відображення конкретного положення СЗГ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель.

Основне теоретичне положення моделі Артура Д. Літтла полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній з стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності саме з цією стадією.

Оскільки аналіз за допомогою даної матриці проводиться за двома показниками: стадія життєвого циклу продукту і відносне становище на ринку, то, крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. Кожен вид бізнесу в даному випадку аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині неї.

Поєднання двох параметрів − чотирьох стадій життєвого циклу виробництва і п'яти конкурентних позицій − складають так звану матрицю АДЛ / ЛЗ, яка складається з 20 осередків. Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу корпорації. У залежності від положення виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень. Процес стратегічного планування виконується в три етапи:

1. який називається «простий вибір», стратегія для виду бізнесу визначається виключно відповідно до його позицією на матриці АДЛ / ЛЗ. Область «простого вибору» охоплює кілька осередків.

2. в рамках кожного «простого вибору» сама точкова позиція виду бізнесу підказує характер «специфічного вибору». Однак «специфічний вибір» також є скоріше загальним стратегічним керівництвом.

3. пропозицію, яка вже сама по собі виявилася унікальним внеском АДЛ / ЛЗ в розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. АДЛ / ЛЗ пропонує 24 таких стратегії.

Відповідно до концепції АДЛ / ЛЗ, зрілі галузі включають в себе невелику кількість сконцентрованих конкурентів, тоді як галузі на стадії зародження фрагментарні і мають велику кількість конкурентів. Якщо виконати всі необхідні аналітичні стадії, то вигода, яку отримає аналітик, очевидна:
1. Гарне визначення функції, ринку, положення і вкладу кожного виду бізнесу в корпоративний бізнес-портфель.

2. Повна картина бізнес-портфеля, в якій не випускається з виду ні одна з конкретних стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.

 

Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little»

Зворотна інтеграція	Раціоналізація ринку
Розвиток бізнесу за ру­бежем	Методи і напрями підви­щення ефективності
Розвиток виробничих потужностей за рубежем	Нові продукти/нові ринки
Раціоналізація системи збуту	Нові продукти/старі ринки
Нарощування виробни­чих потужностей	Раціоналізація виробництва
Експорт тієї ж продукції	Раціоналізація асортименту продукції
Пряма інтеграція	Чисте виживання
Невпевненість	Старі продукти/нові ринки
Початкова стадія розвит­ку ринку	Старі продукти/старі ринки
Ліцензування за рубежем	Ефективна технологія
Повна раціоналізація	Зниження собівартості
Проникнення на ринок	Відмова від виробництва

Тривимірна схема Абеля.

Тривимірна схема Д. Абеля - визначає галузь бізнесу в трьох вимірюваннях:

1) групи покупців, що обслуговуються (хто?);

2) потреби покупців (що?);

3) технологія, що використовується при розробці і вир-ві продукту, проекту (як?)

Отже, як видно, Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додат­ковий, третій чинник для визначення бізнесу - технологію.

Спочатку на схемі встановлюється положення по­чаткового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положен­ня по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявле­них споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

Отже, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу розширяється. При цьому виникає задача визначення наступних критеріїв вибору найкращої галузі:

1 відповідність галузі, що роз­глядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати синергічний ефект у технології і маркетингу.

2. привабливість галузі - оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку і технологічною складні­стю.

3. «сила» бізнесу – визначається ринковими перевагами продукту і синергічним ефектом компанії в галузі технології і маркетингу

В результаті приходимо до портфельної матриці, на якій відображаються можливі стратегіч­ні напрями розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відсікає непривабливі стратегічні галузі.

Рис. 3. Привабливість галузі / «Сила» бізнесу.

Стратегії диверсифікації.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області.

Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях.

Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Концепція стратегічного управління: сутність, структура, особливості та механізм здійснення.

СУ - це процес упр-ня з метою здійснення місії п-ства за допомогою упр-ня взаємодією орг.-ії з її оточенням.

Мета СУ — це побудова такої динамічної системи, яка б дозволяла забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку та виконання системи планів, удосконалення п-ства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування в довгостр перспективі.

Концепція упр-ня - система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функ-ня орг-ії, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта упр-ня, характер відносин між окремими ланками його внутр структури, а також визначають необхідний ступінь урахування впливу зовн середовища на розвиток п-ства.

Характерні риси: В СУ поєднуються ситуаційний, системний і цільовий підхід до д-ті П-ства; СУ орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує П-ство; Формування баз стратег.інформації; Дає змогу прогнозувати наслідки стратег. рішень; Передбачає застосування методів стратег мен-ту для аналізу зовн. середовища і формування стратегії.

Особливості застосування СУ залежить від: Галузевої приналежності П-ства; Розміри П-ства; Ступеня та рівня спеціалізації, кооперації та концентрації, рівня в-цтва, виробничого потенціалу, рівня упр-ня і рівня кваліфікації персоналу.

Проблеми, які вивчає СУ: які пов’язані з стратег. цілями (з позиціонуванням, з конкурентами, з продукцією, технологією і т.д.); пов’язані із неконтрольованими факторами зовн середовища; пов’язані з елементами, які необхідні для функ-ня П-ства, але існують в недостатній кількості чи взагалі відсутні (певні ресурси, сировина).

Особливості СУ:

1. СУ не може дати точної, детальної картини майбутнього, а лише сукуність якісних побажань (яка сфера, яку технологію, яку випускати продукцію);

2. СУ не може бути зведеним до набору рутинних правил, процедур і схем;

3. СУ вимагає великих зусиль та ресурсів: людських, фін., інформ., матеріальних і т.п.

4. Різко посилюються негативні наслідки помилок стратег передбачення і стратег рішень.

5. Одного стратег планвання недостатньо, потрібна ефективна реалізація стратег планів, проектів, програм.

Етапи СУ:

1. Форм стратег бачення, місії і стратег установок.

2. Форм цілей, задач для їх досягнення.

3. Форм стратегії

4. Реалізація стратегії

5. Оцінювання результатів, врахування змін, корекція д-ті.