Піраміда результативності МакНейра.

Піраміда результативності - модель вимірювання результативності стратегії, в якості базису моделі використали концепції тотального управління якістю, організації виробництва та функціонального бухгалтерського обліку.

Включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії.

Завдання щодо впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності її робо­ти розглядаються як зв’язуючі ланки між такими поняттями як стратегія та діяльність.

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотний шлях – знизу вверх.

1. топ-менеджери формулюють стратегічне бачення – мету компанії.

2. цілі госп. підрозділів формулюються у конкретніших маркетингових і фін. термінах, починаючи від визначення цільових груп споживачів до вирішення того, які пок-ки найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів д-сті фірми.

3. є міжфункціональним і використовується більше для зв’язку між верхніми й нижніми рівнями піраміди результативності. Він він показує ключові показники результативності (задоволення спож-чів, гнучкість, продуктивність), через призму яких маркетингові та фінансові цілі другого рівня "транслюються" на 4 рівень піраміди.

4.Показники, які х-зують зовнішню результативність фірми (якість продукції (послуг), своєчасність постачання її покупцям), та індикатори вн. результативності (тривалість циклу вир-ва, величина втрат).

На думку Мак Нейра та його співавторів, на вищих рівнях піраміди перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з нефінансовими (кількісними та якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства ясно бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

Піраміда результативності та інші розглянуті раніше системи стратегічного вимірювання слід розглядати як різні погляди на проблему вимірювання результативності діяльності підприємства у відповідності з обраною стратегією. Якщо стратегія "не працює", це відображається через відповідні показники. Крім того, моделі BSC, ASC, ВЕМ і піраміда результативності дозволяють розпізнати причини (фактори), які вплинули на зміну становища підприємства у кращий чи гірший бік.

44. Сутність, цілі та принципи стратегічного планування

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління.

Стратегічне планування — це систематизовані та більшменш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

*встановлення цілей; *визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації; *передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;*організація виконання планових завдань;*облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це.

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науковометодичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

45. Моделі стратегічного планування

Стратегічне планування — це систематизовані та формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяль­ності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємозв’язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їх реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їх виконання.

Моделі стратегічного планування:

1. зорієнтовано на визначення та заповнення «стратегічної прогалини» - робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти»;

2. врахування ринкових переваг підприємства - тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумов­лює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

3. створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства - орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

4. використання позитивного іміджу - орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

5. врахування розмірів та форми власності організації:

- Велика фірма використовує планування в повному обсязі, з проходженням необ­хідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проек­тів і програм

- Невелика фірма використовує спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

- Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану.