Побудова організаційної структури

Здійснюючи організаційну функцію, суб'єкт управління (керівник) найсамперед обирає організаційну структуру, тобто форму організації системи, яка покликана забезпечити реалізацію її стратегії. Категорія «структура» відобра­жає будову та внутрішню форму системи [170, с 67]. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності [247, с 193-194]. Структура визначається як розміщення, визначений взаємозв'язок складових частин, які характери­зують побудову, влаштування чого-небудь. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її органі­зованості. Існує багато визначень організаційної структури державного управління, які розрізняються за рівнем деталізації досліджуваного предме­та. Розглядаючи організаційну структуру державного управління, слід мати на увазі, що об'єктом структуризации наприклад у міністерстві, може висту­пати як саме міністерство, так і його окреме управління чи відділ тощо.

Структура організації - це логічне взаємоспіввідношення рівнів управління і підрозділів, побудованих у такій формі, яка дозволяє най­більш ефективно досягати цілей організації [140]. Структура, що відобра­жає синтез взамозв'язків різних елементів, що функціонують для досяг­нення поставленої мети, називається організаційною [170, с 67]. Як ба­чимо, організаційна структура будь-якої системи пов'язана із досягненням її глобальної мети. Так, фундаментальна ціль функціонування обласної державної адміністрації визначається призначенням основного управ­лінського процесу в регіоні.

Ще одне визначення трактує організаційну структуру як конструкцію організації, на основі якої здійснюється управління організацією. Органі­заційну структуру визначають також як управлінську категорію, яка відо­бражає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку [247, с 194].

У структурі управління організацією виділяють такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язки - горизонтальні й вертикальні [170, с 69].

Ланка управління - це відокремлений орган, що здійснює функції управління і наділений для цього певними правами для їх реалізації, ви­значеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав. До ланок управління належать структурні підрозділи, а також окремі служ­бовці, які виконують відповідні функції управління або їх частину. В основу утворення ланки управління покладено виконання відділом певної управ­лінської функції. Встановлені між відділами зв'язки мають горизонтальний характер [167, с 70].

Рівень управління - це сукупність ланок управління, що займають пев­ний ступінь в ієрархії управління установою. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і по­слідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Ступені управління перебувають у вертикальній залежності і підпо­рядковуються один одному за ієрархією. Звідси виникла так звана пірамі­дальна структура управління установою (рис. 3.4) [170, с 69-70].

Рис. 3.4. Типова пірамідальна структура управління міністерством

Організаційна структура управління визначається також як склад, вза­ємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією. Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управ­ління є: склад і структура функцій управління; кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління; склад самостійних структурних підроз­ділів; кількість рівнів управління та розподіл працівників; інформаційні зв'язки [247, с 194-195].

Досконала організаційна структура управління повинна відповідати певним вимогам: адаптивності; гнучкості, динамізму; адекватності; спеці­алізації; оптимальності; оперативності; надійності; економічності.

Побудова структури організації базується на таких чинниках, як спеці­алізований поділ праці і сфера контролю. Спеціалізований поділ праці -це закріплення відповідних функцій, спеціалізація завдань та навичок службовців. У будь-якому органі управління існує горизонтальний поділ праці. Конкретний поділ праці в організації є одним із найважливіших управлінських рішень. Горизонтальний поділ - це поділ залежно від спе­ціалізації. Вертикальний - це поділ, що створює певну ієрархію в управ­лінні. Особи, підлеглі одному керівнику, являють собою сферу контролю.

Організацію діяльності здійснюють керівники всіх рангів, але рішення про вибір управлінської структури для реалізації функцій та розвитку тех­нічних завдань і засобів є прерогативою керівництва вищої ланки. Найдо­сконалішою є така структура, яка найкращим чином дозволяє організації взаємодіяти з навколишнім середовищем, ефективно і цілеспрямовано розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників, задовольняю­чи таким чином потреби населення, а, отже, досягати поставленої мети. Ось чому проектування структури слід базувати на стратегічних планах.

Умовно можна вирізнити три категорії організаційних проблем:

1. Проблеми загальної організації та структури - це ті проблеми, що стосуються конкретного поділу організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності, виходячи із страте­гії організації. При цьому слід визначити, які види діяльності повинні вико­нувати лінійні підрозділи, а які - штабні.

2. Проблеми встановлення співвідношення повноважень різних посад. З метою ефективного використання службовців і уникнення переванта­жень керівництва слід передбачити подальший поділ на більш дрібні структурні підрозділи.

3. Проблеми визначення посадових обов'язків та оперативних за­вдань - сукупності функцій, закріплених за конкретним службовцем.

Управлінська теорія виділяє два основних види організаційних струк­тур: бюрократичні та адаптивні.

Бюрократична структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів виключно за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від франц. bureau - бюро, канцелярія та грецьк. kratos - влада, панування, буквально - влада канцелярії) була сформульована М. Вебером на початку XX століття і є однією з найко­рисніших ідей в науці державного управління. Теорія раціональної бю­рократії Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розгляда­ла бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого мають праг­нути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії природної та необхідної форми будь-якої соціальної організації [45]. Причина існування цього суспільного явища полягає у тому, що харак­теристики бюрократичних структур притаманні більшості органів вико­навчої влади; чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність вико­ристання кваліфікованих спеціалістів за кожною посадою; ієрархічність управління, у якому об'єкт контролюється з боку суб'єкта управління; об'єктивність прийняття рішень, що передбачає їх ефективне ухвалення; просування працівників по службі на основі їх компетентності; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання управлінцем своїх завдань і обов'язків тощо. Разом з тим їм притаманні такі негативні риси:

· перебільшення важливості стандартизованих правил, процедур і норм, які призводять до втрати гнучкості поведінки;

· несвоєчасне реагування на зовнішні обставини.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, що подекуди трапляється в управлінській практи­ці. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організацій, труднощі, пов'язані з поведінкою окремих державних службовців.

З часом бюрократичні структури почали пристосовуватися до реалій і в результаті виникла департаменталізація цих структур, тобто поділ орга­нізації на окремі підрозділи (управління, відділи, сектори, служби).

Функціональна департаменталізація - один із видів бюрократії, утворений в результаті процесу поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має своє чітко визначене коло функцій, обов'язків та конкрет­них завдань. Утворення функціональної структури зводиться до групуван­ня персоналу відповідно до функцій, які вони здійснюють.

До переваг такої структури можна віднести: стимулювання ділової та професійної спеціалізації; зменшення дублювання зусиль, матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації функціональ­них сфер.

Відповідно до недоліків: структурні підрозділи можуть надавати пере­вагу реалізації своїх безпосередніх функцій перед загальними цілями всієї організації, що збільшує ймовірність конфліктів між функціональними сферами; у великих організаціях ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця є надто довгим, а подекуди заформалізованим та заплутаним.

Управлінський досвід свідчить, що функціональні структури доцільно застосовувати у тих організаціях, які здійснюють свою діяльність у стабі­льних зовнішніх умовах та потребують стандартних управлінських рішень. Вони не підходять для організацій, що діють у середовищі із перманентно змінними чинниками. Для таких організацій більш підходять адаптивні структури.

Адаптивні (органічні) структури розробляються і впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього сере­довища та є ефективними у разі, коли проблеми та адекватні дії на них не можна поділити на окремі елементи і розподілити між службовцями відпо­відно до їх ієрархічних обов'язків. Взаємодія між співробітниками різних рангів у такому випадку нагадує швидше консультацію двох колег, а не наказ начальника.

Слід зазначити, що бюрократичні та адаптивні структури - це два про­тилежних підходи, а тому в практичній діяльності органи управління завжди поєднують специфіку обох структур у необхідних для здійснення управ­ління співвідношеннях.

Теорія і практика управління виробила велику кількість варіантів по­будови бюрократичних організаційних структур державного управління. Розглянемо найбільш відомі та часто використовувані їх типи, які, залеж­но від характеру зв'язків між різними підрозділами організацій, поділяють на лінійні, функціональні та лінійно-функціональні.

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління [247, с 198]. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму понад 2000 років тому. Римська армія поділялася на ле­гіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури зробив пізніше Наполеон.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен підрозділ керівник, а окремі працівники підрозділу безпосередньо підпорядковують­ся тільки цьому керівникові. У свою чергу, останній є підзвітним вищому керівникові. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосеред­нього начальника. Вищий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника (тобто, діє принцип єдиноначальності). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, голова облдержадміністрації - заступник голови облдержадміністрації - начальник управління (відділу) облдержадмініст­рації - заступник начальника управління (відділу) облдержадміністрації). Така схема підпорядкування - основа лінійного управління.

Перевагами лінійного управління є: підлеглі одержують чіткі і несуперечливі завдання і розпорядження, що позитивно впливає на узгодженість дій виконавців; повна відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто здійснен­ня принципу єдності розпорядчої діяльності, оперативність у прийнятті рішень.

Суттєвими недоліками лінійного управління є те, що керівник повинен мати всебічні знання й досвід з усіх функцій та сфер діяльності управлін­ської системи (організації), що, у свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією; концентрація влади в управлінській верхівці. Крім того, існує значне перевантаження інформацією, великий потік документації та безліч контактів із підлеглими, вищими структурами та організаціями на горизонтальному рівні. На практиці лінійна організа­ційна структура є основною в організаційній побудові органів виконавчої влади.

Функціональний тип організаційної структури базується на розподілі управлінських функцій між структурними підрозділами (керівниками), з підпорядкуванням їм усіх нижчих за рангом підрозділів. Він передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) кільком вищим керівни­кам, які здійснюють свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як пра­вило, будується за лінійним принципом. Диференціація функцій управлін­ня є основою переходу до функціональної структури управління. Функціо­нальна структура була розроблена У. Тейлором на початку XX ст. і сьогодні є характерною для найвищих рівнів державного управління.

Таке управління передбачає, що кожний орган управління (або вико­навець) спеціалізується на виконанні окремих функцій управління (управ­лінської діяльності) [247, с 200]. Виконання вказівок функціонального ор­гану в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів. Функціона­льна організація повністю не виключає лінійного управління. Однак вона звужує роль останнього внаслідок того, що функціональні ланки безпосе­редньо віддають розпорядження низовим лінійним підрозділам, а також формують аналогічні функціональні підрозділи на низових щаблях або ланках управління.

Так, поряд з лінійною структурою формується функціональна структу­ра і рішення передаються за її рівнями. Це створює так зване подвійне підпорядкування для виконавців: рівні управління в цілому відповідають структурі лінійного управління, функціональні ж ланки кожного рівня одно­часно підпорядковані керівнику цього рівня управління і відповідній функ­ціональній ланці вищого рівня управління (наприклад, окремі управління та відділи облдержадміністрації одночасно підпорядковуються голові обл­держадміністрації та відповідним центральним органам виконавчої вла­ди). Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію суперечно­сті функціональної структури управління, тобто на поєднання та інтегра­цію функцій на кожному щаблі управління і спеціалізацію функцій за лан­ками управління.

До переваг функціональних структур слід віднести такі: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління за допомогою передачі ряду функцій спеціалізованим ланкам; створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів; відповідність структури до стратегії; підвищує ефективність управління при вирішенні поточних завдань; легко реагує на потреби практики, ство­рюючи нові функціональні служби.

Недоліками цього типу є: труднощі у підтриманні постійних взаємо­зв'язків між різними функціональними службами; проблеми функціональ­ної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів; тривала процедура прийняття рішень. Слід зауважити, що у чистому ви­гляді функціональна структура практично не застосовується. Вона вико­ристовується переважно в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою [170, с. 73].

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної струк­тури має усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління, де функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців [247, с 201]. Пе­редбачається, що лінійному керівникові в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, планів, програм допомагає спеціальний апарат (штаб), який складається з функціональних підрозділів (служб, відділів, управлінь), що, як правило, відповідають за конкретну функцію управління. Лінійно-функціональна організація потребує створення спеці­альних колегій, рад, де лінійні керівники разом із експертами та функціо­нальними керівниками (фахівцями) погоджують свої дії і рішення. Пого­джене рішення може бути доведене до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого рівня не мають права віддавати розпорядження нижчим без відо­ма лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного харак­теру, роз'яснень, рекомендацій тощо).

За лінійно-функціональної структури управління переважає лінійна ор­ганізація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо на рівні районних органів виконавчої влади його роль невелика, то на рівні центральних органів виконавчої влади роль функціональних органів значно зростає.

Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, за якого лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати їх виконан­ня, а функціональні - планувати, ініціювати законодавче забезпечення, консультувати, інформувати, організовувати.

До переваг лінійно-функціональної структури управління можна відне­сти: високу компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; відповідність структури до стратегії; поєднання прин­ципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

Недоліками цього типу є: відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні; недостатньо чітка відповідальність з причин розмежування функцій підготовки рішення та його реалізації між різними виконавцями; надмірна тенденція до централізації взаємодії по вертикалі.

Для лінійно-функціональної організації характерні окремі недоліки, зо­крема штучне розширення апарату управління та збільшення витрат на управління.

Розглянемо адаптивні організаційні структури дивізіональний та мат­ричний типи.

У зв'язку із суттєвим збільшенням розмірів організацій, установ, ускладненням управлінських та організаційних процесів в умовах зовніш­нього середовища, яке динамічно змінюється, форми організацій, побу­дованих за однолінійним типом, стають дедалі менш придатними для ви­рішення проблем і завдань, що виникають на сучасному етапі розвитку суспільства. Тому була знайдена нова форма організації управління дивізіоналізація, перші розробки якої сягають 20-х років, а пік практичного використання припав на 60—70-ті роки XX століття.

Основний задум дивізіонального типу структури полягає у поєднанні автономності підрозділів з центрально контрольованим процесом розпо­ділу ресурсів і оцінки результатів [170, с 76]. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з такою структурою стають не керівники функці­ональних підрозділів, а управлінці, що очолюють виробничі відділи. Тому одним з основних завдань керівництва такою організацією є гармонізація інтересів усієї організації з інтересами окремих її дільниць.

Нова ідея, яка відрізняє цю форму організації від розглянутих вище, полягає у тому, що структурування здійснюється не за функціональною (виконавською) ознакою, а за об'єктною (предметною) [268, с 75]. Об'єк­том є не що інше, як результат діяльності, тобто управлінська послуга.

До недоліків може належати те, що дивізіональні структури управління зумовили зростання ієрархічності, тобто управлінської вертикалі; форму­вання проміжних рівнів управління для координації роботи окремих груп, відділів; дублювання функцій управління на різних рівнях, що спричинило зростання витрат на утримання управлінського апарату [170, с 76].

В управлінській практиці широко застосовуються проектні організа­ційні структури. Під проектною структурою розуміють тимчасову організа­цію, що створюється для вирішення конкретного комплексного завдання [170, с 77]. Після завершення проекту та вирішення поставлених завдань спеціалісти, що прийшли з різних підрозділів, повертаються на свої робочі місця на постійну роботу або переходять на роботу для виконання нового проекту.

Одним з найбільш поширених різновидів проектних організацій є мат­рична структура, за якої члени проектної команди підпорядковуються ке­рівникам тих функціональних підрозділів, у яких вони постійно працюють [170, с 77].

Матричний тип - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, що створюється шляхом суміщення структур двох типів: ліній­ної та програмно-цільової. Типовим для матричної організації є те, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи на продукт організація (горизонтальне структурування). При комбінації структур, побудованих за об'єктною та функціональною ознаками, пересікаються дві системи компе­тенції [268, с 75]. Основна ідея такої структури - організація повинна спри­яти горизонтальним поперечним комунікаціям всередині організації і гаран­тувати сувору відповідальність за діяльність та проекти в організації'.

До переваг матричних організаційних структур належать: можливість швидко реагувати, а також адаптуватися до змінних внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності управлінського персо­налу шляхом формування програмних підрозділів, які активно взаємоді­ють з функціональними структурами; раціональне використання кадрів на основі спеціалізації різних видів трудової діяльності; посилення моти­вації завдяки децентралізації управління і посиленню демократичних принципів керівництва; посилення контролю за вирішенням окремих зав­дань проекту; скорочення навантаження на керівників високого рівня шляхом делегування певної частини повноважень; підвищення особис­тої відповідальності за виконання програми в цілому та її складових елементів [170, с 78].

До недоліків відповідно належать: порівняно складна система субпідлеглості; можливість нераціональних витрат часу на комунікації; пробле­матичність оперативного вирішення завдань, пов'язана з необхідністю досягнення спільної думки з багатьма людьми.

Як бачимо, кількість та специфіка діяльності організаційних структур у сфері державного управління є досить різноманітною, а тому їх структу­ризация потребує ґрунтовного наукового дослідження. Формування та вдосконалення нових організаційних структур управління та нових органі­заційних відносин в умовах побудови демократичної держави передбачає врахування динамізму зовнішнього середовища та реалізацію нових функ­цій державного управління, а також забезпечення таких умов:

· відповідність складу, структури і функцій системи поставленій перед нею цілі;

· здатність управлінської підсистеми виконати всі функції управління;

· чіткий розподіл функцій між ланками системи, усунення дублюван­ня, зайвих ланок;

· відповідність структури системи, що управляє, об'єкту управління;

· оптимальну кількість ланок системи й службовців у кожній ланці, ра­ціональну завантаженість ланок і працівників;

· чітке визначення і відповідність прав і відповідальності;

· раціональну організацію інформаційних процесів між системою в ці­лому та середовищем;

· відповідність рівня кваліфікації і ділових якостей працівників, особли­во керівників, функціям, які вони зобов'язані виконувати [20, с. 107-108].

Проектування нових та вдосконалення діючих організаційних структур державного управління можливе лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів побудови організаційних структур управ­ління, розглянута у главі 2.5.

 

Функція мотивації

Мотивація працівників є однією з найважливіших функцій державного управління. Вона вимагає спеціальних вмінь, наполегливості й розуміння людської природи. Адже в основі поведінки кожної людини лежать певні мотиви; внутрішні прагнення, цінності, які зумовлюють спрямованість їх­ньої активності та її форми. їх розуміння сприяє поясненню поведінки кож­ної особи і можливостей впливу на неї.

Що таке мотивація? Звідки вона походить? Як розвивається і як зни­кає? Які сили спонукають людину діяти з максимальною віддачею? Як можна їх розпізнати і управляти ними? Спробуємо відповісти на ці важли­ві для управління питання.

Поняття мотивації

Ефективність державного управління визначається не тільки цілями, правильно визначеними орієнтирами чи якісно розробленими рішеннями та обґрунтованими діями з їх реалізації, а й значною мірою залежить від людей, які втілюють в життя такі цілі та здійснюють управлінські рішення. Працівників можна примусити виконувати те чи інше завдання, виконува­ти певну роботу, однак таке примусове виконання має певні межі, як пра­вило, визначені системою організації спільної праці та контролем за її здійсненням.

Сучасна філософія державного управління в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, що ґрунтуються на враху­ванні психологічних особливостей людини. У даному контексті вчені та практики-менеджери розглядають мотивацію з погляду психологічних за­кономірностей людини, що можуть бути зіставлені із законами природи.

Мотивація працівників потребує неабиякого вміння, наполегливості та розуміння людської природи, вона вимагає розвинутих здібностей керів­ників спонукати виконавців до максимальних зусиль, досягнення ефектив­них результатів праці.

У науці державного управління використовують різні тлумачення цьо­го терміна. Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи ін­ших (окремої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації [247, с. 220]. Під мотивацією розуміється спонукання, що ви­кликає в людини активність і певну спрямованість його дій. Мотивація - це процес спонукання людини до діяльності для досягнення цілей. Мотива­ція - комплекс, пов'язаний із: 1) спрямуванням поведінки; 2) силою відгуку (наприклад, зусиллям), як тільки працівник вирішує дотримуватися обра­ного курсу дій; 3) наполегливістю або тим, як довго індивід дотримується обраної поведінки [11, с 75]. Мотивація - це готовність докласти макси­мальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що зумовлена здат­ністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу [298].

Підсумовуючи різні формулювання, можна зробити таке визна­чення: мотивація - це така рушійна сила, що ґрунтується на задово­ленні певних потреб, примушуючи людину діяти з максимальними зусиллями для досягнення особистих чи організаційних цілей.

При реалізації і формуванні мотивів слід ураховувати три ключових складових змісту мотивації: зусилля, організаційні цілі та індивідуальні потреби. Керівники повинні домагатися від своїх працівників енергійних зусиль з метою досягнення організаційних цілей. Для цього вони мають забезпечити потреби індивідів, що становлять основні цілі мотиваційних зусиль. Виходячи з того, що мотивація вирішує дві проблеми: по-перше, забезпечує індивідуальні потреби, а, по-друге, досягає організаційних ці­лей, слід пам'ятати, що обидві умови можуть і повинні задовольнятись якомога повніше [215, с. 171-172].

Процес мотивації можна поділити на чотири основних етапи:

1. Виникнення потреб.

2. Розробка стратегії та пошук шляхів задоволення потреб.

3. Визначення тактики діяльності та поетапне здійснення дій.

4. Задоволення потреб і отримання матеріальної чи духовної винаго­роди [78, с. 379].

Важлива роль у формуванні свідомих зусиль належить потребам. їх усвідомлення, на основі формування уявлень про цінності, властивості предметів і явищ, породжує індивідуальні, групові, колективні інтереси. Інтереси проявляються у вигляді концентрації на нових матеріальних і духовних потребах і намаганні до їх задоволення, що, у свою чергу, є ос­новою формування мотивів поведінки людей. Знання мотивів дій (чи бездіяльності) людини сприяє виявленню його відношення до праці та колективу. Стимулювання до певної діяльності є сукупністю мотивів, з яких одному чи декільком належить вирішальна роль.

У процесі управління важливо визначити основні засади і взаємо­зв'язок мотивів, виділити головні для того, щоб створити необхідні умови для їх реалізації чи формування нових зусиль до дій.

У літературі вказуються три фактори, за допомогою яких можна визна­чити рівень мотивації людини: переконаність, відданість, перетворення [76].

Переконаність з позицій управління можна розглядати в двох аспек­тах: по-перше, як погляди, відносини, почуття тощо, які визначають поведінку і вчинки людей. По-друге,- як процес логічного обґрунтування цих ідей, поглядів з метою усвідомлення їх цінності, а відповідно - певної спрямованості дій.

Відданість більш високий ступінь мотивації, який виникає внаслідок усвідомлення своїх службових обов'язків та можливості бачити результати власних зусиль. Відданість не з'являється сама по собі. Керівник повинен створити умови для виникнення цього почуття та постійно його підтримува­ти. Працівники повинні відчувати значимість свого внеску у справу органі­зації, а також почуття задоволення від своєї роботи. Наявність цих чинників переважить чисто матеріальний інтерес працівника, який, усвідомлюючи свою певну значимість для організації, набуває почуття відданості.

Культивування почуття відданості організації є характерним для бага­тьох країн Південно-Східної Азії, Наприклад, самовіддана працелюбність і вірність фірмі, що виходить з конфуціанського принципу відданості своїй сім'ї, стали однією з національних рис народів даного регіону. Такий підхід до справи став можливим завдяки значним зусиллям компаній Японії, Пів­денної Кореї щодо культивування почуття відданості фірмі Соціально-побутова діяльність останньої спрямована на максимальне задоволення індивідуальних запитів робітників і службовців від забезпечення їхньої потреби в житлі, медичному обслуговуванні, освіті дітей - до створення умов для занять спортом, причому надання всіх цих благ не обумовлене спеціальними вимогами. Водночас обидві сторони чітко дотримуються неписаного правила, згідно з яким кожна має зробити все, що від неї за­лежить для блага іншої.

Найвищим ступенем мотивації є здатність працівника творити. Коли службовець досягає цього рівня, то повернення до попередніх методів роботи стає неможливим. Результати діяльності такого працівника є дуже високими, а зайві витрати ресурсів та часу назавжди відходять у минуле. З почуттям здатності до перетворень, яке властиве кожній людині, органі­зація отримує виконавця-новатора, який збагачує її новими ідеями.

Якщо тема потреб та інтересів достатньо висвітлена в педагогічних і психологічних розвідках та у сфері приватного управління, то в галузі інституційного аналізу і, особливо, в науці державного управління вона є досить рідкісною. А тому нашою метою є розгляд можливості застосуван­ня теорії мотивації у контексті державного управління.

Історично склалося дві концепції теорії мотивації: економічна раціо­нальність і психологічна концепція.

Основоположником першої був Ф. Тейлор - автор теорії наукового управління. Він розглядав мотиваційну основу виключно з точки зору еко­номічної раціональності. Тейлор вважав, що мотиваційною силою, на яку реагує працівник, є виключно економічні стимули. Недоліком даної концеп­ції є ігнорування інших потреб і мотивів працівників та цілковите зосере­дження лише на роботі, без урахування соціальних аспектів людської по­ведінки.

Протилежний підхід, випробуваний на заводі Західної електричної компанії у м. Гавторні (США), показав, що мотивація праці складається з багатьох чинників, а не лише із заробітної плати. Гавторнські дослідження довели, що сприятливий моральний клімат у колективі підвищує продук­тивність праці, тому її ефективність залежить не лише від платні та еко­номічних стимулів. Соціальна взаємодія у групі та неформальні зв'язки здатні переважити чисто економічні стимули.

До сучасних концепцій мотивації, заснованих на результатах психоло­гічних досліджень, належать змістовні та процесуальні теорії.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на внутрішніх спонуканнях (потребах), які змушують людину діяти саме так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них такі, що мають пріоритет­не значення. Цей метод пропонує способи аналізу індивідуальних потреб і їхнього задоволення.

Процесуальні теорії мотивації базуються на факторах поведінки лю­дей з урахуванням їхнього сприйняття, пізнання та набутого досвіду. Вони зосереджуються швидше на розумових чинниках індивідів, ніж на їх по­требах. Робиться спроба формувати чи впливати на працівника мотива­ційною дією, а не задовольняти потреби через систему стимулів або ви­нагород.

Ці теорії не є взаємовиключними, навпаки, вони доповнюють і підси­люють одна одну. Для кращого розуміння їх змісту розглянемо поняття «потреби», «спонукання» і «винагороди» в контексті поняття мотивації.

Потреба - нестаток у чомусь, об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності та розвитку організму, особи і соціальної групи. Загаль­нолюдські потреби розрізняють на первинні та вторинні. Первинні - це фізіологічні потреби, як правило, закладені генетично (їжа, вода, повітря, сон, продовження роду тощо), необхідні для підтримки організму в норма­льному життєздатному стані. Вторинні - соціальні (повага, успіх, визнан­ня, статус тощо), що усвідомлюються з досвідом. Ці потреби відрізняють­ся у різних людей більше, ніж первинні. Коли людина відчує потребу, вона переходить до дій для її задоволення. Потреби перебувають у динаміч­ному розвитку і мають тенденцію до зростання як для окремої людини, так і для суспільства в цілому.

Спонукання - це усвідомлене відчуття, потреби у чомусь, що має пе­вну спрямованість. Спонукання - поведінковий вияв потреби, який скон­центрований на досягненні мети. Коли мета досягається, потреба може бути задоволеною, незадоволеною або частково задоволеною. Людям притаманне прагнення повторення такої поведінки, що асоціюється у них із задоволенням потреби та уникнення такої, що призводить до недостат­нього її задоволення. Цей фактор відомий як закон результату. У людей різні потреби, а тому для мотивації через потреби не існує якогось універ­сального методу, що, звичайно, ускладнює мотиваційні моделі.

Винагорода - це те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим хотіла б володіти. У силу різного поняття цінностей у різних людей існують різноманітні поняття винагороди.

Існує два основних типи заохочень: внутрішні та зовнішні винагороди. Внутрішню винагороду дає сам процес роботи (відчуття досягнення ре­зультату, самоповаги, дружби, компетенції, спілкування в процесі роботи тощо). Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень - ство­рення сприятливих умов роботи і конкретне формулювання завдань.

Зовнішня винагорода - це все, що дається працівникові організацією за виконання службових обов'язків (просування по службі, преміювання, нагорода тощо).

Змістовні теорії мотивації

Ці теорії прагнуть найперше визначити потреби, що спонукають лю­дей до дії. Класичними теоріями мотивації цієї групи вважаються таю: теорія потреб Маслоу; теорія ЖВЗ Алдерфера; теорія двох факторів Герцберга; теорія потреб МакКлеланда.