Етапи процесу прийняття управлінських рішень

Обставини, за яких приймаються рішення, значною мірою визначають моделі чи теорії прийняття рішень, які можна застосувати у практичній діяльності. Теорія і практика проблем, що виникають у ході управлінської діяльності, виробили загальну логічну послідовність процесів їх вирішен­ня. Виявлення проблеми і накопичення інформації, їх аналіз (діагноз), фор­мування обмежень і критеріїв для оцінки рішень, розробка варіантів рі­шення (альтернатив), вибір одного з них і реалізація рішення становлять класичний процес прийняття рішень [23, с 6]. У науці цей процес назива­ється прийняттям управлінських рішень. В окремих виданнях цей термін вживається в редакції «ухвалення рішення» [11, с ЗО; 215, с 127].

Для успішного виконання цієї функції необхідно знати закономірності етапів вироблення рішень і порядку дій на кожному з них. Ми розглянемо основні етапи процесу прийняття управлінських рішень, які в технологіч­ному аспекті вважаються послідовними операціями і процесами, між яки­ми існують прямі та зворотні зв'язки.

1. Ідентифікація і визначення проблеми. Вихідним моментом виро­блення рішення вважається виникнення ситуації, яка вимагає його прийняття. Ситуація може складатись у зв'язку з надходженням розпоря­дження від вищестоящого органу про необхідність виконання певних дій чи прийняттям рішення з якоїсь конкретної проблеми та її практичним ви­рішенням. Це - етап усвідомлення проблеми: визнається невідповідність існуючого стану системи управління прогнозованому, а тому виникає не­обхідність у внесенні певних корективів. Більшість проблем має велику кількість рішень, тобто різних способів переходу від одного стану до іншого.

Етап виникнення ситуації дещо виходить за рамки процесу прийняття рішення, оскільки його вироблення починається, по суті, тільки після ви­никнення ситуації. Однак з'ясування порядку дій керівника на цьому етапі є вкрай важливим і необхідним, оскільки від цього залежить результат усіх подальших дій та правильність прийняття рішення. Саме на даному етапі керівник повинен усвідомити суть проблеми та її зміст, а також взаємо­зв'язок з іншими сторонами управлінського процесу для врахування при підготовці та прийнятті рішення.

Розглядаючи державне управління як неперервний процес вирішення проблем, що виникають, теорія прийняття рішень дотримується принципу, згідно з яким рішення повинні вироблятися не за окремими функціями управління, а щодо проблеми в цілому. Це стосується не тільки вище­стоящих рівнів управління, але й тих ланок, де виникає проблема.

Для того, щоб змінити ситуацію, необхідно:

а) шукати й аналізувати інформацію, яка стосується проблеми; чим більше інформації про стан проблеми, тим більше вона структурована;

б) узагальнити проблему, визначити важливість проблеми;

в) використати індивідуальні або групові методи для визначення й аналізу проблеми.

Головне завдання даного етапу - оцінити потребу в прийнятті нового управлінського рішення. На цьому етапі прийнятними засобами є: теорія ви­біркового методу; кореляційний і факторний аналіз; експертні оцінки; фізич­не і математичне моделювання; лабораторні експерименти [42, с 60-62].

2. Підготовка необхідної інформації. Підготовка та прийняття управлін­ського рішення передбачає, насамперед, збір та обробку необхідної інфор­мації, яка відіграє визначальну роль у формуванні рішення. Своєчасне отри­мання, обробка та передача достовірної і достатньо повної інформації до­зволяє приймати виважені управлінські рішення, вдосконалювати внутрішні та зовнішні системні зв'язки і, як наслідок, у більшості випадків забезпечувати прийнятну ефективність управлінських рішень [86, с 112; 259, с. 4; 89, с. 345].

На цьому етапі з'ясовується директивна інформація та правовий бік проблеми, вивчається нормативна інформація та наукові напрацювання з питання, що вирішується, досвід, збирається внутрішня поточна інформа­ція і дані про ресурси для реалізації рішення. Основними вимогами до інформації, яка збирається та обробляється, є: повнота, якість, цінність, корисність, достовірність, точність, актуальність, щільність, оперативність, доступність [86, с 114].

Збираючи інформацію, слід зосередитися на пошуках лише такої кіль­кості даних, які б забезпечили прийняття рішення. Тобто, інформація по­винна бути достовірною, об'єктивною, своєчасною та достатньою. Слід пам'ятати, що релевантна інформація є основою рішень, а тому необхідно прагнути до її максимальної точності та відповідності проблемі.

Цей етап може бути найбільш трудомістким і тривалим. До того ж, цей пошук може дати зворотні результати при зміні ситуації під час збору фак­тичних даних.

3. Генерування альтернативних варіантів розв'язання проблеми. Однією з характерних рис управлінського процесу є багатоваріантність шля­хів переходу системи з одного стану в інший чи можливість прийняття вели­кої кількості різних рішень з однієї і тієї ж проблеми. Якщо в умовах адмініст­ративно-командної системи управління практика одноваріантного вирішення проблем, що була швидше правилом, ніж винятком, якось спрацьовувала, то в умовах ринкових відносин, коли різко зростає ступінь ризику і знижується ступінь визначеності проблемної ситуації, потреба у розробці багатьох аль­тернативних (взаємовиключних) варіантів майбутнього рішення стає життєво необхідною. Варіанти та їх оцінка є найважливішими умовами ефективності управлінського рішення, що визначається через відношення ступеня досяг­нення поставлених перед системою цілей до затрат на їх реалізацію.

На основі отриманої інформації можна розробити альтернативні рішення. Ключем оцінки альтернатив є відповідність очікуваного результату бажаним обставинам. Для оцінки альтернатив необхідно: оцінити очікуваний результат кожної альтернативи; оцінити очікувану вартість альтернатив; оцінити неспо­дівані фактори, властиві кожній альтернативі. Враховуючи, що максимальної відповідності альтернативних результатів і бажаної ситуації важко досягти, необхідно визначити максимально можливі варіанти вирішення проблеми. З метою запобігання небезпеці ігнорування частини кращих альтернатив, слід спрямувати зусилля на ретельне виявлення та обґрунтування всіх без винятку альтернатив. При цьому допустимі альтернативи обираються з урахуванням обмежень, можливостей організації та критеріїв.

4. Визначення критеріїв. Принципово важливим є висунення і запро­вадження за можливості несуперечливих критеріїв внутрішньої (з точки зору даної організації) та кінцевої (суспільної) доцільності тих чи інших дій управлінської системи. Міркування про досягнення певних завдань по­винні узгоджуватися з відповідними критеріями рішення. Ними можуть бути політичні, соціальні, економічні критерії ефективності.

Даний етап стосується оцінюючого аспекту проблеми. Це - найбільш важливий крок для запровадження цінностей і філософії в управлінський аналіз, тому що «критерії» - стандарти оцінок для суджень про «спри­ятливість» проектованих наслідків кожної з альтернатив. Критерії засто­совуються для оцінки наслідків, а не альтернатив. Можна вирізнити такі основні критерії: законність, політична прийнятність, економічна доціль­ність, придатність до втілення в життя, можливість удосконалення.

5. Аналіз можливих наслідків. Це - один із найважчих етапів проце­су прийняття рішень, адже потрібно відповісти на три важливих питання:

- чи виправдані затрати на реалізацію програми?

чи потрібна спеціальна підготовка (навчання, тренування) персона­лу для його виконання?

чи достатні наявні ресурси?

Альтернативи пропонують не тільки різні, а часом прямо протилежні виходи з проблемної ситуації. Ось чому суб'єкт управління, перш ніж об­рати єдиний варіант, повинен порівняти альтернативи, оцінити їх, виявити позитивні та негативні аспекти, проаналізувати можливі наслідки, які ви­пливатимуть із цих альтернатив. Для такого аналізу доцільно брати прин­ципово різні варіанти, кожен з яких повинен розглядатися в певному вза­ємозв'язку як з іншими варіантами, так і з іншими проблемами, що вирі­шуються. Жоден варіант рішення поставленого завдання не повинен бути відкиненим без ретельного аналізу, зокрема аналізу причин, через які його не слід використовувати.

Поверховий аналіз можливих наслідків альтернативних рішень, недо­оцінка чи переоцінка їх якості в майбутньому можуть призвести до того, що перед суб'єктом виникнуть суттєві труднощі та протиріччя. Тут особ­ливо необхідно звернути увагу на розвиток у керівників та працівників, які беруть участь у розробці управлінських рішень, таких творчих здібностей, як чутливість до проблем, швидкість і гнучкість мислення, здатність по-новому визначити проблему, оригінальність мислення.

Аналіз наслідків альтернатив - одна з найбільш трудомістких дій, що пов'язана найперше з використанням економічно-статистичних, матема­тичних методів зіставлення витрат та результатів, а також розгляду соці­ально-політичних наслідків і факторів. Серед найбільш відомих правил вибору альтернатив (вирішальних правил) В. Литвак виділяє такі: принцип Парето, коли після виділення та аналізу альтернативних варіантів відки­даються домінуючі рішення; метод пакетів, коли для кожної альтернативи розраховуються значення єдиного комплексного критерія; правило мак-симіна, яке передбачає вибір альтернативи, що дає максимальний ефект у найменш сприятливих ситуаціях; лексикографічний вибір, коли альтер­нативи оцінюються спочатку за найбільш важливими, а потім за найменш важливими критеріями; методи на основі функції корисності альтернатив­ного варіанта рішення [128, с 57-58].

6. Прийняття (вибір) рішення. Це - творчий процес вибору із числа можливих альтернатив єдиного рішення, яке приймається до виконання. Для процесу ухвалення управлінських рішень характерні багатогранність і складність взаємовпливів соціальних, економічних, політичних і технічних факторів та інформації, а тому головна роль у пошуку оптимального чи прийнятного рішення відводиться людині. Як би ефективно не використову­вались інформаційна та обчислювальна техніка на етапі збору інформації

та даних і навіть підготовки варіантів поведінки, функція вибору оптимального варіанта, тобто функція прийняття рішення покладається на керівника. Будучи творчим, процес ухвалення рішень спонукає до активної реалізації сили і потенціалу людського розуму. Адже рішення - не просто елементарне логічне узагальнення інформації, а продукт творчого мислення, інтуїції та фантазії людини. Формальні методи і технічні засоби використовуються нею в процесі прийняття рішень як допоміжні інструменти. Тому процес прийняття рішення - завжди вольовий акт, соціальна дія, яка виражає не тільки потреби та інтереси особи і відображає інтереси певних соціальних сил у суспільстві, але й реалізує ці соціальні інтереси. Ось чому зростає відповідальність управлінців за прийняті рішення.

У кожній конкретній ситуації існує декілька об'єктивно можливих рішень.

На вибір рішення впливають такі фактори: цілі, поставлене вище­стоящим органом; право керівника приймати ті чи інші рішення; наявність ресурсів; здібності керівника та його працівників. Досвід, розуміння сутно­сті проблеми, передбачення перспективи та інтуїція допомагають оцінити значимість альтернативних варіантів і обрати найбільш раціональне рі­шення. Головною вимогою до управлінського рішення є чіткість, зрозумі­лість для виконавців, конкретність та підконтрольність. Затвердження рі­шення є актом його офіційного прийняття, воно має доводитися виконав­цям у письмовій формі за відповідними підписами посадових осіб, які уповноважені їх затверджувати. У рішенні накреслюється програма дій його виконання, для чого вказується: що робити; кому виконувати; термін виконання; як виконувати; хто і як контролює виконання рішення.

7. Доведення управлінських рішень до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення змісту рішення до без­посередніх виконавців та забезпечення його виконання. Для цього необ­хідно визначити способи і форми передачі рішення; визначити час, необ­хідний на його передачу; уточнити способи і засоби підтримки зв'язку і порядку взаємодії виконавців.

Правильно довести рішення до виконавців - означає обрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, рішення, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець уяснив проблему і чітко бачив ціль, а також усю структуру проблеми, що вирішу­ється у цілому, та своє місце в ній. Керівник повинен спонукати виконавців до ініціативного вирішення часткових завдань, що витікають із загальної проблеми; зробити виконавця своїм однодумцем, не примушувати, а пе­реконувати в необхідності та правильності прийнятого рішення.

8. Організація виконання рішень. Після оприлюднення рішення ви­конавці з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють деталь­ні плани і програми дій. В них виділяють окремі завдання, призначають відповідальних, визначають терміни виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дійових регламентів і процедур управління - складові успіху в їх виконанні.

Важливою частиною цього етапу є забезпечення діяльності виконавців.

При цьому розрізняють матеріально-технічне і фінансове забезпечення; ор­ганізаційне забезпечення; психологічне забезпечення; стимулювання роботи виконавців. Зрозуміло, що забезпечення діяльності виконавців повинно здійс­нюватись у рамках законності з дотриманням вимог керівних документів.

Слід не просто ознайомити колектив (чи окремих службовців) зі зміс­том управлінського рішення, але й здійснити при цьому комплекс заходів з метою унеможливити емоційні бар'єри, подолати пасивність виконавців, мобілізувати їх енергію та ініціативу на реалізацію нових настанов. Керів­ник повинен стимулювати розвиток ініціативи у виконавців; дати їм необ­хідні повноваження; звільнити від дріб'язкової опіки; не обмежувати у ви­борі методів та засобів виконання часткового завдання в рамках правових норм і їх функціональних обов'язків.

Суть завдання у тому, щоб забезпечити не тільки правильне, адекват­не трактування змісту вимог, які містить рішення, але й показати роль та відповідальність кожного виконавця, привести у дію їх особисту актив­ність, перевести зовнішні вимоги рішення на внутрішні настанови підлег­лого, поєднавши їх з його особистими потребами та інтересами.

9. Контроль поширюється як на підсумки, так і на хід реалізації управ­лінських рішень. Принциповою вимогою до ефективного функціонування системи державного управління є об'єктивність контролю.

У процесі контролю за діями виконавців керівник повинен установити; чи досягнута запланована рішенням мета, тобто чи виконано рішення по­вністю, частково або не виконано, в якій частині не виконано тощо; якщо ціль досягнута, то чи був процес її досягнення найкращим (оптимальним), чи відповідали методи і засоби її досягнення вимогам законодавства. Як­що мета не виконана, то необхідно встановити, які основні причини цього, в якій частині вони залежали від виконавців, а в якій - від правильності та обґрунтованості самого прийнятого рішення.

10. Оцінка рішення та отриманих результатів. Оцінки успіхів і невдач повинні бути диференційовані відповідно до їхнього впливу на перебіг (а не тільки на результат) справи. Аналіз і узагальнення досвіду - головний шлях до самонавчання та вдосконалення системи державного управління.

Головне значення цієї стадії управлінського процесу полягає в уста­новленні зворотного зв'язку від реалізації рішення до попередніх аналітич­них та директивних стадій, а саме - до пошуку нових альтернатив, зміни умов постановки проблеми, корекції рішень і навіть перегляду поставле­ної мети, оцінки ефективності виконання рішення.

У результаті визначається відповідальність тих, хто приймав рішення, за компетентність, якість, своєчасність прийнятого рішення та виконав­ців за ступінь адекватності його виконання. Крім того, цей етап дає змогу виявити міру реалізації соціальних інтересів, які були виражені в управ­лінському рішенні.

Підсумовуючи, можна виділити такі основні блоки процесу вироблен­ня управлінських рішень:

· виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;

· підготовка необхідної інформації;

· підготовка та оптимізація майбутнього рішення;

· прийняття (вибір) рішення;

· організація виконання прийнятого рішення, що в узагальнено­му вигляді подано на рис. 3.3 [145].

Рис. 3.3. Основні блоки процесу вироблення управлінських рішень