Методи прийняття управлінських рішень

Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практич­них операцій, які використовуються в процесі державного управлін­ня для усвідомлення проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рі­шення та організації його виконання.

Оскільки існує велика кількість аспектів, у яких можна розглядати рі­шення, методи їх прийняття доцільно досліджувати з різних точок зору. Класифікувати їх доцільно також по-різному. У найбільш загальному аспекті методи прийняття рішень потрібно розрізняти за їх спроможністю охопити процес вироблення рішення в цілому. За цією ознакою виділяються дві групи методів: загальні, які охоплюють усі етапи процесу прийняття рі­шення, і локальні, які застосовуються на одному чи декількох етапах. Усвою чергу, їх можна поділити на два різновиди: формальні методи (формально-математичні) та неформальні (інтуїтивно-логічні). До загаль­них формальних методів можна віднести системний аналіз, який служить методологією вирішення великих проблем, а також лінійне програмуван­ня. Загальними неформальними методами є способи прийняття рішень на основі управлінського та життєвого досвіду, рефлексії, інтуїції, тобто традиційні методи вирішення управлінських завдань.

Групу локальних (формальних і неформальних) методів за етапами вироблення рішень можна класифікувати таким чином: 1) з'ясування проб­леми та постановка мети рішення; 2) збір і обробка інформації, необхідної для прийняття рішення; 3) аналіз варіантів майбутнього рішення, вибір і обґрунтування оптимального; 4) санкціонування відібраного варіанта рі­шення; 5) організація виконання і контроль за процесом його виконання.

До формально-математичних методів вирішення та вибору оптималь­ного варіанта можна віднести всі методи економіко-математичного (тепер комп'ютерного) моделювання або дослідження операцій. Неформальними методами цієї групи для нескладних рішень будуть звичайні методи ана­лізу, порівняння, якісної оцінки альтернатив та ін., а для більш відповіда­льних - економічні експерименти.

Рішення залежно від повної апріорної інформації, на основі якої вони приймаються, поділяються на такі, що приймаються в умовах визначенос­ті (повної та достовірної інформації), ймовірної визначеності (ризику) і не­визначеності. Відповідно групу методів можна поділити на три підгрупи:

методи вибору варіанта рішення в умовах визначеної інформації (неформальні - порівняння, аналіз систем тощо; формальні - математич­не програмування та оптимізація, диференційоване обчислення, детермінантне комп'ютерне моделювання, лінійне програмування, динамічне про­грамування);

методи вибору варіанта рішення в умовах ризику (ймовірної визна­ченості): вибір рішень на основі екстраполяції тенденцій, комп'ютерного прогнозування, вирішення управлінських завдань з використанням комп'ютерного моделювання, що базується на теорії ймовірностей і ста­тистиці;

3) методи вибору варіантів рішень в умовах невизначеності. До цієї підгрупи належить цілий ряд тих формальних методів, що використову­ються і для усвідомлення проблеми та постановки мети рішення: дель­фійський метод, «мозковий штурм», аналіз чутливості, коректив, сценар­ного аналізу, аналізу ризику, методи Монте-Карло, теорія ігор, розробка конкретних ситуацій тощо, а також неформальні методи інтуїтивно-логічного мислення на основі наявних знань, досвіду, рефлексії, експери­ментування і методи імітаційного моделювання, які займають проміжне місце між експериментуванням на реальних об'єктах і комп'ютерним.мо­делюванням (експериментуванням на моделях).

За способом ухвалення управлінських рішень можна виділити два ос­новних методи: індивідуальний та груповий (колективний). Обидва ці підходи мають як свої переваги, так і недоліки. Питанням переваги яко­гось з них було відведено багато досліджень і за їхніми результатами можна зробити такі висновки:

Групове ухвалення рішень у цілому краще, ніж індивідуальне

У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, гру­пове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

У ситуаціях, що виникають при розв'язанні простої проблеми фор­мального процедурного характеру, загалом кращими є рішення однієї лю­дини [215, с 138].

Як бачимо, груповий метод має суттєві переваги, однак за певних об­ставин доцільно застосувувати індивідуальний підхід. Розглянемо перева­ги і недоліки цих методів.

Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та ін­формації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими за знання й досвід однієї особи. Це одна з причин, того, що для вирішення багатьох складних проблем групо­ве рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. Крім того, груповий метод відповідає характеру демократичного суспільства. Люди схильні ухвалю­вати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі заін­тересовані особи мають можливість брати участь у цьому процесі. На­решті, цей підхід має певні комунікативні переваги у донесенні рішень до всіх заінтересованих сторін, що сприяє його ширшому усвідомленню.

До недоліків групового методу можна віднести порівняно більшу три­валість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить його непридатним для застосування. Ще однією вадою може бути домінування в групі однієї особи або тиск певного угруповання, що серйоз­но впливатиме на об'єктивність групового рішення. Серйозним недоліком групового підходу є й практика прийняття рішень ще до остаточного роз­гляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як зазначає Д. Стонер, «нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку,- навіть по­при те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстер­ністю подачі» [302]. Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої сут­тєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

Груповий метод, у свою чергу, має декілька своїх специфічних форм ухвалення рішень, які залежать від цілі, до якої прагне керівник. За цією ознакою можна виділити щонайменше чотири колективні форми у проце­сах прийняття рішень:

· до прийняття рішень залучаються спеціалісти різноманітного профі­лю для всебічного аналізу проблеми;

· спільний аналіз проблем і підготовка рішень застосовуються з ме­тою мобілізації колективного досвіду та знань для вирішення складних завдань функціонування та розвитку системи управління. Це дає змогу обрати найбільш оптимальне рішення, ширше охопити ситуацію, деталь­ніше поділити загальне завдання на часткові;

· спільне прийняття рішення застосовується для врахування різних точок зору, різних позицій, узгодження різних інтересів та забезпечення взаємодії;

· рішення приймається спільно для мобілізації ініціативи виконавців.

В управлінській практиці застосовуються три методи групового ухва­лення рішень, завдяки яким можна уникнути деяких недоліків цього підхо­ду. Вони сприяють розширенню відкритості процесу і значно обмежують негативний вплив індивідуума чи проблем групового мислення.

Перший - колективне обговорення проблем за умов повної свободи висунення проектів рішення. Цей метод сприяє відкритості процесу групо­вого ухвалення рішень. Він особливо придатний при вирішенні нестанда­ртних проблем, що потребують новаторських, творчих рішень.

Другий - умовно груповий метод. Він відрізняється від попереднього підходу обмеженням міжособистісного спілкування в процесі ухвалення рішень. Тут переважають індивідуальні зусилля членів групи у виробленні проблемних рішень. Цей метод сприяє досягненню згоди без особливо гострих дискусій і обговорень.

Третій - метод експертних оцінок «Дельфі» (клас методів групових експертних оцінок, уперше застосованих у США в 1964 p.). Він застосову­ється у тому випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутні­ми в одному місці. Дельфійський метод є більш тривалим порівняно з по­переднім умовно груповим методом. Його суть зводиться до того, що кожен член пропонує можливе рішення проблеми, відповідаючи на запи­тання. При цьому відповіді даються анонімно і ніхто не знає про відповіді інших. Результати опитування зводяться в таблицю і доводяться до опитуваних. Члени групи погоджуються з певними рішеннями або пропонують нові ідеї. Ці стадії повторюються, поки анонімна група не досягне остаточ­ного рішення. Дельфійський метод надто складний для використання у більшості ситуацій з огляду на те, що члени групи не зустрічаються між собою. А це, у свою чергу, не дає змоги розширювати список ідей чи вдосконалювати їх у ситуаціях, коли члени групи не мають фізичної змоги бути разом.

Жодна з тих моделей, про які йшлося вище, не дає чіткої відповіді щодо того, який з методів прийняття рішень слід використовувати - інди­відуальний, груповий чи дорадчий. Існує модель, яка забезпечує спосіб визначення кращого методу ухвалення рішень. Вона відома як модель Врумаїтона, двох дослідників, які винайшли цей підхід ухвалення рішень, а згодом доповнена вченим Яго. Ця модель пропонує визначати ефектив­ний лідерський стиль, залежно від ситуації. Допускається, що один і той самий лідер може використовувати різні стилі у процесі прийняття управ­лінського рішення. Згідно з дослідженнями існує три базових стилі ухва­лення рішень - авторитарний, консультативний та груповий. У свою чергу, кожен із цих стилів поділяється на два самостійних [222]. Модель Врума-Ітона-Яго передбачає такі стилі ухвалення рішень: автократичний І (АІ), автократичний II (All), консультативний І (СІ), консультативний II (СИ), гру­повий І (GI), і груповий II (GII). Коротко охарактеризуємо кожен з них:

АІ - керівник ухвалює рішення сам, використовуючи лише ту інфор­мацію, яка є у нього в даний момент;

All - керівник збирає необхідну інформацію у підлеглих, але ухвалює рішення сам, при цьому він може розкривати чи не розкривати підлеглим суть проблеми. Таким чином, залучення підлеглих до вирішення пробле­ми обмежується тільки збором інформації.

СІ - керівник повідомляє підлеглих про суть проблеми, звертається до них за інформацією та пропозиціями, ідеєю, не призначаючи зборів групи. Він ухвалює рішення сам, в якому можуть враховуватись або не врахову­ватися думки підлеглих.

СІІ - керівник і підлеглі збираються разом, щоб обговорити проблему. В ході наради він систематизує ідеї та пропозиції. Потім керівник приймає остаточне рішення.

GI - керівник і підлеглі збираються для обговорення проблеми в групу. Вони разом виробляють альтернативи. Потім він приймає рішення, в яко­му враховується думка підлеглих.

G II - керівник, зібравши у групу підлеглих, ділиться з ними думками. Вони колективно приймають рішення на основі консенсусу чи методу «моз­кового штурму». Роль керівника у даному випадку більш схожа на роль голови зборів, що координує дискусію, концентрує увагу на проблемі і ро­бить все для того, щоб розглядалися найбільш важливі аспекти проблеми [78, с 354].

У цій моделі використано метод «дерева рішень» [304; 100, с 176] з тим, щоб визначити, які типи методу ухвалення рішень найбільш прийнятні за­лежно від реакції на ситуативні чинники. Після отримання відповіді на кожне запитання дотримуються маршруту «дерева рішень» для того, щоб знайти відповідний метод для конкретної ситуації. Такий підхід до ухвалення рішень підтвердили багаторічні дослідження, а розвиток комп'ютерної техніки дозво­лив відкинути критичні закиди у надмірній складності та суб'єктивності його використання. Ця модель є найпродуктивнішою для керівників у виборі авто­ритарного, групового чи консультативного підходу до ухвалення рішень та спонукає того, хто приймає рішення, мислити логічно і дисципліновано. Прак­тика показує, що керівники, які використовують модель Врума-їтона-Яго, краще виконують свої обов'язки, ніж ті, хто нею нехтують.

Отже, процес прийняття рішень - найістотніша загальна функція дер­жавного управління.

Управлінські рішення мають свою специфіку. По-перше, рішення та їх наслідки зачіпають багатьох людей і можуть зберігати силу впливу на до­сить тривалий час. По-друге, ухвалення рішень є особистою функцією кері­вника, який повинен виконувати її в процесі управлінської праці та нести відповідальність за наслідки рішень. По-третє, виходячи зі змісту процесу управління, рішення займає в ньому центральне місце. В літературі зазна­чається, що всі інші функції управління (планування, прогнозування, конт­роль, облік і т. д.) спрямовані на формування і реалізацію рішень [156, с 58].