Понятие оптимального и рационального управленческих решений.

В основе рационального решения лежат следующие операции: 1) предварительная формулировка проблемы или задачи;

2) определение цели;

3) разработка оценочной системы;

4) сбор информации, ее обработка;

5) анализ и диагностика ситуации;

6) разработка прогноза развития ситуации;

7) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

8) отбор основных вариантов управляющих воздействий;

9) экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

10) коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

11) принятие решения;

12) разработка плана действия;

13) декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

14) контроль за реализацией решения;

15) анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
– информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;

– мотивация, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

– черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения – характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

– технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся: 1) анализ, 2) прогнозирование, 3) моделирование.

Типы задач принятия решений в соответствии с типом ситуации: в условиях определенности, риска, конфликта.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Под условиями определенности понимают такие, при которых принимающий решение точно знает последствия любого из рассматриваемых вариантов решения.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Под условиями неопределенности понимается возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых неизвестна. УР в условиях неопределенности связана с риском, но вероятность этого риска неизвестна.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и, или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

 

Учесть все возможные конфликтные ситуации для работника не представляется возможным. Накопление опыта работы с напряжёнными ситуациями даёт возможность частично подготовить руководителей к оптимальному поведению во время конфликта и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.

Само по себе принятие решений есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы. Принять «правильное» решение - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учётом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, то есть, используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учёт неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учёт как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что окажутся не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

 

Понятие метода разработки и принятия решения

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.