Порівняння успіху реалізації та витрат при виборі стратегії розвитку

Стратегія	Успіх,%	Витрати, разів
Старий продукт на старому ринку
Новий продукт на старому ринку
Старий продукт на новому ринку
Новий продукт на новому ринку		12- 16

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа: обробка ринку може бути здійснена шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін; розвиток існуючого ринку можливий за наявності інтернаціоналізації та глобалізації, розширення функцій продукту, використанні нових сфер застосування для старого продукту, варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку; розвиток продукту можливий при застосуванні справжніх інновацій, квазінових продуктів та ін.; диверсифікація ринку може бути горизонтальна, вертикальна, латеральна (без помітного взаємозв'язку).

Матриця Бостонської групи (табл. 4.2) будується за принципом портфельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов'язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.

Таблиця 4.2

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ

Темпи зростання галузі	Відносна частка на ринку
Висока	Низька
Високі	«Зірка»	«Важке дитя»
Низькі	«Дійна корова»	«Собака»

«Зірка» — наступальна стратегія.

«Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації.

«Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія.

«Собака» — деінвестиційна стратегія.

До переваг цієї стратегії можна віднести: можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку, придатність як моделі для генерування стратегій, простота застосування.

Яскравим прикладом моделі Бостонської групи є матриця General Electric.

Матриця Портера. У 1975-1980 pp. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції (табл. 4.3):

а) конкуренти всередині галузі - внутрішньогалузева;

б) потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конкурентів;

в) покупці - сильна позиція покупців;

г) постачальники — сильна позиція постачальників;

д) продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.

Таблиця 4.3

МАТРИЦЯ ПОРТЕРА

Цільовий ринок збуту	Стратегічна перевага
Перевага в собівартості (низькі витрати)	Неповторність продукту з точки зору покупця
Уся галузь	Лідерство в галузі витрат	Диференціація
Один сегмент ринку	Фокусування (концентрація на сегменті)

До існуючих переваг можна віднести:

Ø прибуток навіть за наявності сильної конкурентної боротьби;

Ø захист від «сильних покупців»;

Ø переваги стосовно постачальників;

Ø створення високих вхідних бар'єрів на ринку.

Ризики:

Ø принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання;

Ø конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат;

Ø концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку;

Ø не прогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації.

1. Стратегія диференціації - це:

Є продукт неповторний, ціна висока, витрати - другорядна роль;

Є за рахунок:

Ø особливої славнозвісності підприємства;

Ø дизайну;

Ø застосування матеріалів високої якості;

Ø інтенсивної роботи зі споживачами.

Переваги:

Ø знижується чутливість споживача до ціни;

Ø високі вхідні бар'єри на ринку завдяки лояльності споживача;

Ø високий прибуток спрощує відносини з постачальниками;

Ø висока лояльність захищає від продуктів-замінників.

Ризики:

Ø надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по затратах;

Ø специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача;

Ø імітація, наслідування зменшує переваги. 2. Стратегія концентрації (фокусування):

Є полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку.

Переваги:

Ø ті ж самі.

Ризики (додаткові до перелічених):

Ø збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку;

Ø конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті;

Ø різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.

Аналізуючи попит на банківські продукти, можна спробувати визначити його види залежно від масштабу, частоти пред'явлення, ступеня інтенсивності, стадії розвитку, забезпеченості та ступеня реалізації.

Тому контроль за попитом на банківські послуги повинен функціонувати у наступних напрямках: аналіз проблемної ситуації; виявлення факторів, які впливають на рівень споживчого попиту на банківські продукти; сегментація фінансового ринку із встановленням потенційних споживачів продукту, що вивчається; попередня оцінка потреби (наприклад, шляхом опиту); вирішення завдання оцінки динаміки та структури попиту залежно від окремих факторів.

Таким чином, система, що прогнозує попит на банківські продукти, повинна враховувати наявність можливості гнучкого реагування на зміни в об'єкті прогнозування, точність результатів, врахування тенденцій попиту на конкретні види банківської продукції, посилення важливості для прогнозу нових даних над застарілими, повна автоматизація процесу прогнозування, здатність системи до адаптації.