Ключевые положения «новой школы» управления

Предмет курса «Менеджмент»

«Новая школа» управления (50—60-е гг.)

Ключевые положения «новой школы» управления

Вклад школы в современный менеджмент

1.Среди создателей и последователей «новой школы» управления (ее называют также «количественной» и «управленческой» школой) сле­дует назвать таких известных исследователей менеджмента, как Л. Берталанфи, Д. Форестер, Р. Люс, А. Гольдбергер, М. Месаро-вич, Л. Клейн, В. Леонтьев и др.

Появление «новой школы» является следствием применения ЭВМ и математических методов в управлении. Ее концепция управле­ния опирается на экономико-математический аппарат, теорию си­стем, достижения кибернетики и вычислительной техники, с по­мощью которых осуществляется интеграция математического ана­лиза и субъективных решений менеджера. Характерной особен­ностью «новой школы» управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значе­ниями.

Усилия исследователей «новой школы» управления была направ­лена на решение следующих проблем:

• управление и оптимизация запасов ресурсов организации и их распределение;

• использование теории игр при принятии решений;

• системный анализ целей организации;

• выбор стратегии поведения в условиях неопределенности;

• статистические методы анализа и оценки различных ситуаций;

• сетевое планирование;

• прогнозирование и др.

2. Вклад «новой школы» управления в становление современного ме­неджмента заключается в развитии и использовании современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров. На базе «новой школы» сложилась такая научная дисциплина, как теория управленческих решений, которая в настоящее время занимается математическим моделированием процессов выработки решений в коллективах, алгоритмов выработки оптимальных решений с при­менением теории статистики, теории игр, количественных приклад­ных и абстрактных математических моделей экономических явле­ний.

Наибольшую значимость приобрел в настоящее время системный подход в управлении, основы которого были заложены в рамках «новой школы» управления

Современные научные подходы к менеджменту (60—90-е гг.)

Системный подход к менеджменту

Ситуационный подход к менеджменту

Новейшие подходы

1. Системный подход — метод, рассматривающий связи и целост­ность сложных открытых систем. В рамках этого подхода органи­зация рассматривается как открытая социальная система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде, а главные причины того, что происходит внутри организа­ции, следует искать вне ее.

В социальных системах взаимосвязь элементов характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов. Это является решающим фактором совместной деятельности людей. Будучи эле­ментами организации (социальной системы), люди попадают в за­висимость от результатов работы друг друга. Целостность систе­мы определяется постоянством отношений и связей между людьми.

Представителем системы выступает орган управления или руково­дитель, который определяет общую цель и задачи каждого эле­мента системы (подразделения, работника). Роль руководителя в системе вызвана необходимостью разделения труда.

Управляющий орган или руководитель должны стремиться к тому, чтобы цели организации как можно в большей степени отражали потребности и интересы людей — ее работников.

2. Ситуационный подход сводится к тому, что в каждом конкрет­ном случае (производственной ситуации) следует применять свои конкретные методы управления. Поскольку на организацию ока­зывают влияние множество различных внешних и внутренних фак­торов (разных по составу и интенсивности), то наиболее эффек­тивным способом управления в конкретной ситуации будет тот, который обеспечит оптимальный результат работы всей организа­ции.

Центральным фактором ситуационного подхода является сама си­туация, т. е. комплекс обстоятельств, влияние которых на органи­зацию в данный момент самое сильное.

Ситуационный подход эффективно увязывает конкретные приемы управления и научные воззрения исторически предшествующих школ с конкретной ситуацией для достижения цели организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оце­нок и «мозгового штурма».

3. Управление по целям (результатам), по П. Дракеру, основывается на следующих принципах: система управления должна обеспечи­вать достижение всех целей и задач организации; каждый руково­дитель — сверху донизу — должен иметь четкие цели в рамках своих обязанностей; цели и задачи всех менеджеров согласуются, в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируе­мых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Теория управления «7-S» Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-S'', разработанная исследователями консультативной фирмы "МакКинзи" Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера "Искусства японского управления: пособие для американских управляющих". Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S".

стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Теория Z базируется на японском опыте управления. Формула ус­пеха организации (У. Оучи) такова: долгосрочный наем кадров, групповое принятие управленческих решений, персональная ответ­ственность, оценка кадров и их продвижение, формализация кон­троля исполнения решений, всесторонняя забота о людях

 

Понятие организации

1. Определение понятия «организация» и отличитель­ные признаки организации

Организация как система

Миссия организации

Формулирование миссии

1. Жизнь любой организации начинается с определения ее предна­значения или того, чем она должна стать для потребителей ее про­дукции или услуг в регионе, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10—15 лет. Основная общая цель организации — четко сформулированная причина ее суще­ствования — обозначается как миссия.

Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставлен­ной цели, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идео­логический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия формулируется высшим руководством организации.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Приведем лишь некоторые рекомендации:

• миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение при­были. Фокусирование на прибыли может существенно ограни­чить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным послед­ствиям. На первое место предпочтительно ставить интересы, ожи­дания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих);

• между миссией организации и более общей системой (обществом), частью которой она является, не должно быть противоречий.

Специалисты по менеджменту считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, т. е. по определению того, «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что организация производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем

Классификация организаций

Новые типы организаций

1. Существует множество критериев (признаков, подходов), на осно­вании которых группируются организации. Это критерии форма­лизации, форм собственности, отношения и прибыль, правовые формы, размеры, отнесение к секторам экономики.

• По критерию формализации выделяют формальные и неформаль­ные организации.

• По критерию формы собственности организации бывают част­ные, государственные, муниципальные и некоторые другие.

• По организационно-правовым формам организации подразделя­ются на коммерческие и некоммерческие. Коммерческие органи­зации функционируют в форме хозяйственных товариществ (ак­ционерные общества, производственные кооперативы, унитарные государственные или муниципальные предприятия). Некоммер­ческие организации могут иметь форму потребительского коопе­ратива, общественной и религиозной организации, различных фон­дов, объединений юридических лиц — ассоциаций и союзов.

• По размерам организации относятся к крупным, средним и мел­ким. Такое деление осуществляют по численности персонала, объему продаж (обороту) и некоторым другим признакам.

• Отнесение организации к секторам экономики осуществляют на основании деления экономики на три сектора: отрасли первично­го цикла (добыча сырья, сельскохозяйственное производство, лес­ное, речное хозяйство и т. д.); отрасли вторичного цикла (маши­ностроение, металлообработка, автомобилестроение и т. п.); от­расли третичного цикла (розничная торговля, банки, образова­тельные учреждения, туристические агентства и другие органи­зации, оказывающие различные услуги).

2. По методам работы и приспособляемости к изменениям внеш­ней и внутренней среды организации подразделяются на два типа (две модели):

- механистические организации;

- органические, или адаптивные организации

Механистические (закрытого типа) организации функциониру­ют, опираясь на формальные правила и процедуры. Этот бюрокра­тический тип организации характеризуется централизованным при­нятием решений, узкой специализацией, жесткой иерархией влас­ти. Он целесообразен, когда организация действует в стабильной внешней среде. Главная функция менеджмента — оперативное управление производством.

Органические (адаптивные) организации — это организации от­крытого типа, умеренно использующие формальные правила и про­цедуры, с децентрализацией власти, с малым числом уровней иерар­хии, с участием работников в принятии решений. Адаптивные орга­низации решают сложные задачи, широко связаны с «внешним миром» (поставщики, потребители, инвесторы, конкуренты, об­щество в целом). Главные функции менеджмента — стратегичес­кое планирование, управление внутренними процессами, управле­ние «входными» ресурсами.

3. Интенсивное развитие информационных технологий в последние десятилетия послужило основой выявления в качестве самостоя­тельных ряда новых и новейших типов организаций. Благодаря новым информационным технологиям стала очевидной малоэффективность отдельных традиционных типов организаций, таких, например, как механистические организации.

К числу новых типов организаций исследователи менеджмента от­носят следующие: многомерные; интеллектуальные; организации, ориентирующиеся на рынок; предпринимательские; круговые и ряд других.

Дадим краткую характеристику некоторым из них.

Многомерная организация — организация, которая способна адап­тироваться к рыночным изменениям без перестройки. Ее струк­турные подразделения самостоятельны и независимы поскольку обеспечивают себя необходимыми ресурсами, производят или ока­зывают услуги для определенного потребителя и обеспечивают их реализацию. Многомерная организация базируется на разделении труда. Руководители многомерных организаций обладают широ­кой автономией в осуществлении своих функций.

Интеллектуальная организация — организация, основанная на де­мократических принципах управления, считается, что за такими организациями будущее В организациях интеллектуального типа обеспечивается право на свободную коммуникацию независимо от рангов и границ структур­ных подразделений, право на самостоятельное принятие важных решений с соответствующей ответственностью за их выполнение. В подобных организациях будут работать в основном предприим­чивые личности и группы творческих работников. Роль центра в такой организации сводится к созданию условий для эффективной работы коллективов. Работники организаций участвуют активно в се управлении, что обеспечивает мотивированность их труда.

Организация, ориентированная на рынок — организация органичес­кого типа, по структуре — дивизиональная или матричная (см. да­лее). Такая организация быстро адаптируется к рынку, ее структур­ные составляющие (производство, маркетинг, финансы, совет, на­учные разработки) группируются вокруг рынка или их сегментов. Организация, ориентированная на рынок, исходя из спроса на про­дукт или услугу делает ставку в управлении на групповые формы организации работы. В организации уменьшено число уровней уп­равления, ответственность передается на нижние ступени иерархии. Групповой результат в организации имеет большее значение, чем ин­дивидуальный. У работников преобладают такие черты, как профес­сионализм и управленческие способности. Главная задача руковод­ства сводится к выработке политики в формировании организацион­ной культуры и развитию социальной инфраструктуры организации.

Факторы внутренней среды

 

1. Организация, вне зависимости от ее назначения, может быть оха­рактеризована воздействием на нее внутренних и внешних фак­торов (параметров, переменных), число и состав которых завися от целей характеристики.

Самое общее представление о внутренней среде организации дает ознакомление с целевым назначением организации, нормативной основой, ресурсами, историей создания и развития и т. д. С точки зрения управления интерес представляют принципы, процессы, раз­деление труда, распределение ролей, система внутренних соци­альных и экономических связей и отношений, отражающих ее орга­низационно-управленческую культуру.

2. Главные факторы внутренней среды организации, прямо или кос­венно воздействующие на осуществление общего и функциональ­ного управления, — это цели, структура, задачи, технология, люди (трудовые ресурсы).

• Организация рассматривается как совокупность людей, групп, объ­единенных для достижения какой-либо цели. Организации создают­ся для удовлетворения самых разных потребностей общества, отсюда и разнообразие целей. Цели — это конечные состояния или желае­мый результат, которого стремится добиться персонал организации.

• Важным фактором внутренней среды является структура органи­зации.

Под структурой организации понимают количество, состав ее под­разделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной сис­теме, обеспечивающей наиболее эффективное достижение цели (це­лей) организации.

Успешному функционированию элементов структуры организации способствует специализированное разделение труда.

• Третьим внутренним фактором является задача. Задача — это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в ус­тановленные сроки.

Задачи являются элементами, составляющими должность. В соот­ветствии со структурой организации задача (ряд задач) рассматрива­ется как часть необходимого вклада в достижение цели организации.

• Технология — еще один важный фактор внутренней среды. В дан­ном случае под технологией следует понимать сочетание средств организации для превращения исходного сырья в искомую продукцию или услуги. Технология предполагает совокупность оборудования, инфраструктуры, инструмента, квалифицированных на­выков работников с тем, чтобы осуществить желаемые преобразо­вания в материалах, информации или в людях.

• Люди, работники (трудовые ресурсы) — наиболее значимый фак­тор внутренней среды. Цели организации достигаются через труд людей. Успешная деятельность людей в свою очередь связана со множеством факторов. Среди них потребности, взгляды, притяза­ния, умственные и физические способности и т. д.

Внешняя среда организации

Рис. 6

Требования к организационной структуре

Функции менеджмента

Содержание общих функций менеджмента

1. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые воз­никли в результате разделения и специализации труда в сфере уп­равления. Функции управления — составные части любого про­цесса управления.

Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Все многообразие функций управления разделяют на общие и кон­кретные функции.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.

К числу конкретных функций относят производственные функ­ции управления (обеспечение сырьем, технологические, органи­зации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрес­сом и др.

2. Содержание общих функций менеджмента:

• Прогнозирование и планирование — определение целей деятель­ности, средств и методов их достижения. Составление планов-про­гнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-тех­нического и социального развития.

• Организация — формирование структуры управления. Обеспече­ние связи (коммуникации) между объектом и субъектом управле­ния.

Координация и регулирование — обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.

• Мотивация — активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, созда­ние условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

• Контроль, учет и анализ — количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.

Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение

Планирование как функция менеджмента

1. Сущность и роль планирования в менеджменте

2. Виды планирования и типы планов

1. Планирование — функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

3.Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное — текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в бу дущем и более эффективно на нее реагировать

 

 

Состав и структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование и бизнес-план

2. Общая характеристика и структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование — процесс разработки системы мероприятий! по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана

Бизнес-план — это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внут­ри организации, так и во внешней среде. Такой план как страте­гический документ решает следующие задачи: обосновывает эко­номическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники фи­нансирования для реализации выбранной стратегии; намечает со­став работников, который способен реализовать планируемые ме­роприятия.

Стратегический бизнес-план — документ внутреннего пользова­ния. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, ко­торые могут вложить собственный капитал или технологию, биз­нес-план составляется в сжатой форме (резюме), но так, чтобы они видели реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмен­та, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности, и называют бизнес-планом.

2. Бизнес-план — основа предпринимательства. Структура бизнес-плана должна быть легко понятной потенциальным инвесторам, содержание глав соответствовать их названиям, иметь оглавление. Как правило, прогнозирование развития осуществляется на 3— 5 лет, причем в первый год разбивка всех показателей дается под­робно (помесячно, поквартально) с указанием ответственных лиц, на второй год — с интервалом в полгода, на остальные сроки — по итогам года. В бизнес-плане указываются возможные причины не­точностей, проблемы и риски, которые неизбежны при развитии всякого нового дела и которые могут потребовать корректировки материальных и денежных ресурсов.

Обычно бизнес-план состоит изследующих разделов: 1. Введе­ние; 2. Характеристика организации; 3. Описание продукции (ра­бот, услуг); 4. Анализ рынка и конкурентов; 5. Маркетинговый план; 6. План производства; 7. Организационный план; 8. Финан­совый план; 9. Инвестиционный план; 10. Приложения.

Объем бизнес-плана составляет 20—25 страниц машинописного тек­ста для получения небольших инвестиций и 50—80 страниц — для привлечения крупного инвестиционного капитала

Стратегический менеджмент

1. Понятие, виды и краткая характеристика страте­гий организаций

Понятие и виды изменений

Этапы проведения изменений

Виды контроля в организации

Сущность функции мотивации

2. Трудовая мотивация — социальная основа управ­ления

1. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущ­ность мотивации как функции менеджмента сводится к тому, что­бы работники организации выполняли свои обязанности эффек­тивно и качественно, сообразуясь со своими интересами и уста­новленными планами.

2. Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением боль­шой части работников о трудовой деятельности.

Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при рав­нодушном отношении к результатам труда. Сказанное относится не только к рабочим, но и к специалистам и менеджерам, в част­ности менеджерам среднего и низшего звена.

Стратегией и тактикой решения социальной проблемы кризиса тру­да являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. Не касаясь изложения теорий мотивации, дающих представление о механизме побудительных мотивов поведения работника, при­ведем отдельные методы побуждения к эффективному и каче­ственному труду:

• методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);

• методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);

• устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т. д.);

• административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, уволь­нение и т. п.).

Большое значение имеют нематериальные стимулы (доверитель­ное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).

Важным трудовым мотивом в управлении может быть ясная пер­спектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.

Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использо­вать следующие подходы:

• помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий успех;

• активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприя­тиям с целью культивирования чувства принадлежности к груп­пе;

• всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих пе­ред группой задач и т. п.

Теория А. Маслоу

Теория К. Альдерфера

Теория Д. Мак-Клелланда

Теория Ф. Герцберга

Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

1. А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуж­дающих к труду потребностей. Их пять:

• физиологические потребности;

• потребность в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности (поддержка коллектива и т. п.);

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения (самоактуализации).

По А. Маслоу, потребности нижних уровней требуют первооче­редного удовлетворения (движение идет вверх). Высшего уровня мотивированности достигают всего лишь 1% всех людей

2. По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объ­единены в три группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

• потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т.д.);

• потребности роста (потребность в признании, самоутверждении).

Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз.

3. Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности:

• потребность достижений (ставить цели, достигать их);

• потребность соучастия (стремление к общению, работе с людь­ми);

• потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели).

Элементы системы потребностей, по Д. Мак-Клелланду, не име­ют иерархии, оказывают взаимное воздействие.

4. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет две категории факторов:

• внешние, или гигиенические (или факторы здоровья) — полити­ка организации, условия работы, заработок, межличностные от­ношения, контроль за работой;

• мотивирующие — успех, возможности роста, работа сама по себе.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу

Теория ожидания В. Врума

Модель Портера—Лоулера

Врамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что пове­дение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

1. Суть теории ожидания В. Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение и удов­летворенность им. Мотивация будет эффективна только в том слу­чае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

2. Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соиз­мерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотноше­нием этого вознаграждения с вознаграждением других работни­ков, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недо­плачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачи­вают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они бу­дут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

3. Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожи­дания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью ре­зультаты зависят от приложенных усилий, способностей работни­ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Сте­пень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует при­ложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависи­мость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: ре­зультативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению ме­неджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению вы­соких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследова­ниями) заключается в том, что она показала эффективность взаи­мосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способ­ности, результаты, вознаграждение и восприятие.

 

Управленческое решение. Содержание и виды решений

1. Понятие управленческого решения

2. Процесс принятия решения

3. Виды управленческих решений

4. Подходы к принятию решений

1. Управленческое решение — выбор, который должен сделать руко­водитель при осуществлении им функций управления, акт, веду­щий к разрешению проблемной ситуации и тем самым определя­ющий нормальное функционирование или развитие организации, структурного подразделения или какого-либо процесса. В акте вы­бора сочетаются здравый смысл как проявление анализа и синтеза информации, проявление воли как сложный психологический про­цесс, компетенция и проявление власти, основанное на предостав­ленных полномочиях и праве принимать решения.

2. Выработка и принятие решения — это творческий процесс в де­ятельности руководителя. Он, как правило, включает следующие стадии: выявление и постановку проблемы; изучение проблемы; выбор критериев эффективности и возможных последствий при­нимаемого решения; рассмотрение вариантов решений; принятие решения; доведение решения до исполнителей; контроль за вы­полнением решения.

Процесс принятия решения в конечном счете сводится к импульсу трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности со­вместных действий исполнителей.

3. Решения классифицируются по многочисленным признакам:

• решения, принимаемые в условиях определенности, и решения, принимаемые в условиях неопределенности (риска);

• по сложности — простые и сложные;

• по форме подготовки — единоличные и коллективные;

• по широте охвата — общие и узкоспециализированные;

• по сроку действия последствий — долго-, средне- и краткосроч­ные;

• по жесткости регламентации — контурные (приблизительные), структурированные (жестко регламентированные) и алгоритми­ческие (проблемно жесткие).

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организацион­ные, интуитивные и рациональные решения.

Организационные решения в свою очередь подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. В первом слу­чае выбор альтернатив ограничен, во втором — решение сопряже­но с неизвестными факторами.

4. Принятие решения — сложный психологический процесс. В ко­нечном счете он носит или интуитивный, или основанный на суж­дениях рациональный характер.

Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления. Большинство решений руководителей среднего и низ­шего звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте

 

Решений

Информационный потенциал

1. Понятия «информация», «управленческая инфор­мация»

Общие понятия коммуникации

1. Сущность и элементы коммуникации

2. Этапы коммуникации

3. Коммуникации с внешней и внутренней средой организации

1. Под коммуникацией понимают обмен информацией между двумя I и более людьми. Поэтому коммуникации на