Оформляем документы для подбора персонала без дискриминации

Оформляем документы для подбора персонала без дискриминации

Относится ли уровень образования к деловым качествам соискателя?

– Да, относится.

Вправе ли компания установить, как будет проверять знания кандидата?

– Да, вправе, в локальном акте.

Можно ли отказать соискателю в приеме на работу, если он не прошел психологическое тестирование?

– Нет, нельзя.

В описаниях вакансий работодатели часто указывают, что им требуются специалисты определенного пола и возраста. При этом компании охотно заключают трудовые договоры с женатыми мужчинами, полагая, что они будут более ответственно относиться к работе, нежели их холостые коллеги. Также работодатели не спешат принимать замужних женщин, опасаясь, что они вскоре могут уйти в декрет. Неохотно берут на работу и инвалидов, потому что для них нужно особым образом оборудовать офис. И это далеко не все убеждения, которыми руководствуется работодатель при приеме кандидата в организацию.

По каким требованиям составлять вакансии? Как установить правила тестирования соискателей? И как отказать им в приеме на работу?

Что запрещает закон

Статьи в тему:

«Вы нам не подходите, или Как отказать в приеме на работу» (№ 3, 2008)

«Можно ли отказать в приеме на работу, если у соискателя нет специального образования?» (№ 10, 2006)

В России дискриминация запрещена (словарь кадровика на стр. 60). Поэтому нельзя (ст. 3, 64 ТК РФ):

– ограничивать человека в трудовых правах, в частности, необоснованно отказывать в приеме на работу;

– предоставлять кандидату какие-либо преимущества при трудоустройстве в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами (словарь кадровика на стр. 60).

Следовательно, при составлении вакансии вы вправе указать требования, без которых будущий сотрудник объективно не сможет выполнять свою работу. Например, в службу авиационной безопасности нельзя принять соискателя, который имеет непогашенную или неснятую судимость за умышленное преступление (ст. 52 Воздушного кодекса РФ). А судьей военного суда может быть только тот гражданин России, который получил положительное заключение Высшей квалификационной коллегии судей¹.

Юбилейная статистика.Факт № 6

За 10 лет мы 8 раз провели Всероссийскую ежегодную премию «Кадровик года», в которой приняли участие более 20 000 профессионалов кадровой сферы; получили награды 64 победителя, 9 лучших авторов журнала и около 250 наиболее отличившихся участников

Как составить объявление о вакансии без дискриминации

Отказать кандидату в приеме на работу вы можете, только если его деловые качества не соответствуют требуемым, опишите подробно, что вы ждете от своего будущего сотрудника. Не домысливайте, какими физическими и психологическими качествами должен обладать кандидат, чтобы выполнять те или иные обязанности (образцы на стр. 60 и 61). Если работа связана с тяжелыми условиями труда, перемещением грузов или специальными нагрузками, не указывайте, что вам требуется мужчина только определенного телосложения в возрасте до 35 лет.Перечислите обязанности, которые он будет выполнять. Либо, как мы видим из примеров ниже, не указывайте, что ваш кандидат должен быть холост или что вы ищите сотрудника мужского пола. Уточните, что будущая работа будет постоянно связана с командировками. Тогда большинство женщин и женатых соискателей изначально не будут рассматривать вашу вакансию.

Внимание!

Нельзя отказывать кандидатам в приеме на работу только потому, что они не имеют в собственности автомобиля или недвижимости (ст. 3, 64 ТК РФ)

Документы в тему

Документ	Поможет вам
Статьи 3 и 64 ТК РФ	Узнать, что признается трудовой дискриминацией
Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (далее – Постановление № 2)	Выяснить, какие качества кандидата относятся к деловым

Составьте единые задания для всех соискателей, а также правила, по которым они будут оцениваться. Подробно опишите каждое задание и способ его проверки, а затем утвердите их у руководителя организации или ее подразделения (если он наделен таким полномочием) (ст. 185ГК РФ, ст. 8, 57 ТК РФ).

Статьи в тему:

«Отказ в приеме на работу. Делаем правильно» (№ 9, 2004)

«Правомерно ли тестирование при приеме на работу?» (№ 6, 2003)

Сделать это можно в локальном акте, который вы вправе назвать по своему усмотрению (образец на стр. 62). Установите, где вы будете оценивать выполненные задания, например в отдельной ведомости. Ее форму вы можете разработать сами либо же использовать примерную, утвержденную законом (например приказом Минтранса России от 9 июля 2012 г. № 203). Пересматривайте задания не реже одного раза в год, ведь требования к вакансии и законодательство постоянно меняются. Не используйте институтские и школьные тесты – учебные программы быстро устаревают.

Словарь кадровика

Дискриминация (в переводе с лат. – «различие») – в трудовом праве незаконное ограничение прав соискателей и работников из-за их качеств, не относящихся к деловым.
Деловые качества^* – это способности человека выполнять определенные трудовые функции с учетом имеющихся у него:
– профессионально-квалификационных качеств (например, определенной профессии, специальности, квалификации);
– личностных качеств (например, состояния здоровья, необходимого для выполнения работы, определенного уровня образования, опыта работы по специальности в какой-либо отрасли и др.).

^*Пункт 10 Постановления № 2.

Совет

Перед испытанием ознакомьте каждого соискателя под роспись с правилами тестирования

Также в локальном акте установите порядок хранения результатов. Это позволит выиграть спор в суде, если вас обвинят в дискриминации при приеме на работу. В качестве доказательств того, что вы отказали кандидату в приеме на работу законно, ссылайтесь на его документы об образовании, записи в трудовой книжке о периодах работы, результаты тестирования или собеседования, должностную инструкцию или примерную форму трудового договора.

Исправляем ошибку

Ошибка	Как правильно
Часто работодатели в тексте объявления о вакансии указывают, в каком городе (области, округе) должен проживать их будущий работник. Многие компании считают, что они не вправе принять на работу гражданина России, если он зарегистрирован в другом субъекте нашей страны.	Указывать такое требование в вакансии нельзя. Место жительства не относится к деловым качествам кандидата (ст. 3, 64 ТК РФ). К тому же организация не обязана отслеживать, зарегистрирован ли работник по фактическому месту жительства (письмо Роструда от 18 декабря 2008 г. № 6967- ТЗ).
Что будет, если…
Если суд установит, что вакансия составлена с нарушением закона, компанию оштрафуют до 100 000 рублей за дискриминацию, а с кандидатом, которого она не приняла на работу только потому, что он проживает в другом городе, обяжут заключить трудовой договор (ст. 5.62 КоАП РФ, ст. 3, 64 ТК РФ).

Запомните главное

Отмечают эксперты, которые приняли участие в подготовке материала:

Екатерина ШЕСТАКОВА,

к. ю. н., генеральный директор ООО «Актуальный менеджмент» (Москва):

– При приеме на работу нельзя допускать дискриминации. Ваше решение в пользу какого-либо кандидата должно быть обусловлено только его деловыми качествами.

Татьяна КУДРЯВЦЕВА,

ведущий специалист по кадрам ООО «Эйч-Эс-Эй Аттестация» (Москва):

– Укажите не только преимущества, но и сложности будущей работы. Многие соискатели, которые подошли бы вам по деловым качествам, но не устроили бы по психологическим, сами откажутся от нее.

Анастасия РОГОЖИНА,

начальник отдела мотивации, компенсаций и социальных программ Департамента персонала и организационного развития Административного Блока ОАО «БИНБАНК» (Москва):

– Трудовой кодекс не указывает, нужно ли утверждать для кандидатов на одну и ту же должность одинаковые задания. Однако для успешного подбора персонала знания лучше проверять по одинаковым правилам, отразив их в локальном акте компании.

¹ Статья 27 Федерального конституционного закона от 23 июня 1999 г. № 1-ФКЗ «О военных судах Российской Федерации».

Вы нам не подходите, или Как отказать в приеме на работу

Бойко Ирина

По требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме (ст. 64 ТК РФ). Очевидно, что письменной форме необходимо указать только те причины отказа, которые касаются деловых, качеств претендента на должность. В статье приведены примерные формулировки отказа, не нарушающие требований Трудового кодекса РФ.

Перед менеджером по подбору персонала Галиной Л. стояла задача найти высококвалифицированного работника. Дело в том, что в информационно-техническом отделе образовалась вакансия из-за декретного отпуска сотрудницы. Просмотрев более дюжины кандидатов, менеджер выбрала одного наиболее подходящего и представила его кандидатуру руководству. Успешный соискатель всех устроил и с ним был заключен трудовой договор. Однако один из проходивших собеседование IT-специалистов отказался мириться с нежеланием фирмы взять его на работу. Он попросил Галину выдать ему письменный отказ с указанием объективных причин. Программист не скрывал, что собирается обжаловать данный документ в суде.

С подобной ситуацией рано или поздно может столкнуться любой специалист по кадрам. Ведь требование соискателя на должность законно. Об этом прямо говорится в Трудовом кодексе. Лицу, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме (ст. 64 ТК РФ). Незаконные действия руководства компании можно обжаловать в суде.

В нашей ситуации менеджер по подбору персонала не смогла справиться с подготовкой письма-отказа собственными силами. Поможем Галине решить ее проблему.

Надо знать, где упадешь

Общеизвестная поговорка «Знал бы, где упасть соломки бы постелил» относится как раз к нашему случаю. Во множестве организаций кандидаты на должности просматриваются в огромном количестве. Из них трудоустраиваются лишь единицы. Те, кто действительно подходят фирме. Причем подходящими качествами не обязательно могут являться только профессиональные навыки, имеющийся опыт работы и квалификация, но и психологические особенности личности, а также многие другие моменты, никак не укладывающиеся в рамки трудового законодательства. Причины, которые ни в коем случае нельзя указывать в письме-отказе, приводятся в таблице ниже в сравнении с возможными формулировками. Разумеется, закон нарушать нельзя, но есть такая «соломка», которая позволит избежать негативных последствий.

Совет 1. Не любого кандидата, желающего во что бы то ни стало пробиться в компанию, нужно бояться. Работодатель не обязан заполнять вакантные должности немедленно по мере их возникновения. В штатном расписании организации свободные ставки могут «висеть» годами и фирма вправе их не заполнять. Проблемы, связанные с отказом в приеме на работу следует ждать после того, как компания сообщила о вакансиях в средства массовой информации (например, в газеты, журналы, на радио, разместила объявление в интернете), в органы службы занятости, огласила во время выступлений перед выпускниками учебных заведений, разместила на доске объявлений, проводила переговоры с кем-нибудь о приеме на работу*. Но если вы о вакансиях не сообщали, а к вам как снег на голову свалился соискатель, который требует заключения с ним трудового договора, ему можно безбоязненно отказать.

Совет 2. Не спешите отказывать кандидатам в письменной форме (ни по электронной почте, ни обычным письмом). Если соискатель не просит, давать ему письменный отказ не нужно (ст. 64 ТК РФ). Почему это так важно? Потому что такое письмо имеет правовое значение. Документ может быть обжалован в суд, и все, что там написано, будет подвергнуто тщательному изучению в судебном процессе. К тому же требование письменного отказа это индикатор зарождающегося трудового спора. В этой ситуации любой юрист вам скажет, «предупрежден, значит, вооружен». Или, пожалуйста, другой аргумент. В письме-отказе необходимо указать причины отказа, причем такие причины должны быть связаны ни с какими другими, кроме деловых, черт претендента на должность. Очевидно, что качественно подготавливать такие ответы «на потоке» невозможно.

Совет 3. Научитесь определять соответствие деловых качеств работника требованиям к вакансии. Понятие деловых качеств разбирается в уже упоминавшемся пункте 10 постановления Пленума Верховного Суда России от 17 марта 2004 г. №2. Оно широкое. Сюда входят и профессионально-квалификационные, и личностные качества человека. Кроме того, работодатель вправе предъявить к кандидату и иные требования, если это прямо сказано в федеральном законе. И дополнительные специфические, связанные с конкретным функционалом, например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере.

Как определить, подходит ли по своим деловым качествам конкретный претендент? Нужно сравнить профессиональные данные соискателя с требованиями, установленными к вакансии должностной инструкцией. Если кандидат «не вписывается» в формат должностной инструкции, ему можно отказать в приеме на работу. Причиной отказа как раз и будет несоответствие установленным для конкретной позиции требованиям.

Работа над чужими ошибками

Так как же все-таки составить письмо-отказ в приеме на работу? Какие при этом возникают сложности? Попытаемся ответить на данные вопросы, воспользовавшись негативными примерами. В некоторых изданиях приводятся образцы документов с существенными ошибками. Вот реальный пример. Обратите внимание, что так, как указано в неправильном образце на стр. 79, делать нельзя. Разберем подробно почему.

Ошибка №1. В тексте не указываются конкретные причины отказа в заключении трудового договора. А это является нарушением статьи 64 Трудового кодекса. Без этой информации письмо не наполнено необходимым содержанием, то есть представляет собой «пустышку».

Ошибка №2. В документе упоминается конкурс на замещение вакантной должности. Избегайте данного понятия в подобных бумагах. Наверняка в вашей организации нет локального нормативного акта, регламентирующего порядок прохождения конкурса при приеме на работу, и подбор персонала осуществляется по другим правилам. Соответственно, вы и не могли ознакомить претендентов на позиции с условиями конкурсного отбора и т. д. Сказав «А» (про конкурс), вам придется в суде сказать «Б», то есть дать подробные объяснения, на каком основании и на каких условиях проводилось соревнование. Поэтому привязывайте формулировку отказа только к деловым качествам кандидата. Это будет правильно.

Ошибка №3. Письмо подписано HR-менеджером. Отказ в приеме на работу должен исходить от лица, обладающего правом приема-увольнения работников. Это право по Уставу организации дается руководителю фирмы (директору, генеральному директору). А уже он, в свою очередь, может отдать его в порядке передоверия одному или нескольким своим подчиненным. Но эти подчиненные, как правило, не рядовые сотрудники, а заместитель директора или директор по персоналу. Таким образом, письмо-отказ, подписанное неуполномоченным должностным лицом, не имеет юридической силы. И будет считаться, что оно совсем не выдавалось.

Итак, поработав над ошибками, мы уже можем без особых проблем составить письмо об отказе в приеме на работу. У Галины в итоге получился документ, представленный на стр. 80.Получив такой письменный ответ, конфликтный программист в итоге отказался от идеи обратиться в суд. Таким образом, предусмотрительность менеджера по подбору персонала пошла на пользу всей компании.

* Пункт 10 постановления Пленума Верховного Суда России от 17 марта 2004 г. №2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации».

** Данные обстоятельства можно указывать в письме-отказе, только если это установлено федеральным законом.

*** Ограничения и нормы установлены Перечнем тяжелых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, при выполнении которых запрещается применение труда женщин (утвержден постановлением Правительства России от 25 февраля 2000 г. №162) и постановлением Правительства России от 6 февраля 1993 г. №105 «О новых нормах предельно допустимых нагрузок для женщин при подъеме и перемещении тяжестей вручную».

**** Статья 53 Закона РФ от 10 июля 1992 г. №3266-1 «Об образовании».

Пример

В компании «Т...», которая занимается продажей напольной плитки, было решено открыть новое направление по продаже сантехники. В связи с этим в компании была открыта вакансия менеджера проекта, в обязанности которого входило развитие этого нового для компании направления. Руководство приняло решение выбрать на эту должность одного из семи сотрудников действующего отдела продаж. Учитывая специфику бизнеса и особенности корпоративной культуры компании, руководитель и сотрудники отдела кадров определили следующие компетенции будущего менеджера проекта:

На первое место по значимости поставили навыки продаж и ведения переговоров и оценили их с помощью профессиональных тестов. Однако они не дали никакой информации о личных характеристиках кандидата и его мотивации, поэтому с каждым из кандидатов провели интервью. Возник вопрос, насколько кандидаты обучаемы, и снова прибегли к профессиональным тестам. Однако ни один из методов не помог понять, как поведет себя кандидат в нестандартной обстановке, в новой сфере бизнеса. Были организованы групповые упражнения, которые выявили кандидата, владеющего необходимыми коммуникативными навыками. В результате был выбран наиболее подходящий кандидат на должность руководителя нового проекта. На оценку кандидатов ушло больше двух недель.

Разнообразие методов, используемых в ассесмент-центре, позволяет каждой компании подобрать комплекс именно тех инструментов, которые будут наиболее точно соответствовать ее задачам

Комментарий. Можно было бы значительно сэкономить время и получить более достоверные результаты, если бы был организован ассесмент-центр: сразу была бы организована комплексная оценка всех компетенций, необходимых для работы на новой должности, исключены дублирующие друг друга методы.

Выбор методов зависит от...

Разнообразие методов, используемых в ассесмент-центре, позволяет каждой компании подобрать комплекс именно тех инструментов, которые будут наиболее точно соответствовать ее задачам. Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассесмент применяется далеко не всегда.

Время - деньги Как правило, на проведение оценки по методу ассесмент-центра отводится от нескольких часов до трех дней. Продолжительность процедуры зависит от должности, на которую претендует кандидат или на которой работает сотрудник, количества оцениваемых и профессионализма ассесоров (оценщиков). Оценка сотрудника, работающего на рядовой позиции, обычно занимает 3-6 часов, для руководителей среднего звена - один-два дня, для высшего управленческого состава ассесмент продолжается около трех дней. Стоимость ассесмент-центра в расчете на группу из 10 человек в среднем составляет 4000-5000 долларов США в день.

· владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

· стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

· мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

· способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

· умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки.

· руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

· сотрудники, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т. д.);

· ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

· специалисты-аналитики, то есть те сотрудники, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т. д.;

· творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий сотрудников проводить полную процедуру ассесмента нецелесообразно, так как это потребует слишком больших финансовых затрат. Поэтому, если численность компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассесмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников.

А судьи кто?

Объективность оценки по методу ассесмент-центра обеспечивают так называемые ассесоры. На группу из 10 человек требуется 3-4 таких специалиста. Подобное соотношение дает возможность в ходе наблюдения оценивать сотрудников с разных сторон, а значит, давать им более точную характеристику.

Как правило, ассесоры - это внешние эксперты-консультанты по управлению персоналом. Они не связаны с сотрудниками отношениями руководитель - подчиненный, их оценки независимы, а значит, более объективны. К тому же благодаря наработанным навыкам профессиональные ассесоры могут значительно сэкономить время на проведение процедуры оценки и обработку результатов.

Однако в последнее время крупные организации все чаще приглашают в штат специалистов, которые могут организовать и провести процедуру ассесмента. Действительно, несмотря на то, что это очень затратный и ресурсоемкий метод, его вполне можно организовать внутри компании в рамках отдела по управлению персоналом. Руководитель ассесмент-центра подберет группу оцениваемых сотрудников, подготовит консультантов-практиков, которые будут выступать в роли ассесоров, разработает методические материалы (тесты и упражнения), организует саму процедуру оценки и обработки результатов. Тем более что сейчас многие консалтинговые компании предлагают тренинговые программы для HR-менеджеров по методологии и проведению ассесмент-центров.

В следующий раз мы продолжим разговор об ассесмент-центре, расскажем, в каких случаях применять тот или иной комплекс методов, а также дадим советы, как наиболее эффективно организовать процедуру оценки сотрудников.

Формируем компетенции

Компетенции - это профессиональные навыки и личностные качества, необходимые для успешной работы на определенной должности в конкретной компании. Это своего рода модель поведения, необходимая для достижения нужных результатов.

Формируя компетенции, учитывайте характер работы, которую сотрудник должен выполнять, стиль руководства, принятый в компании, и особенности корпоративной культуры. В составлении профиля компетенций должен принимать участие не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, который знает специфику должности и задачи подчиненного.

Компетенции должны быть предельно конкретны, например для менеджера по продажам они должны быть сформулированы не как «навыки продаж», а как умение слушать, убеждать, умение выстраивать партнерские отношения и т. д.

ПРИМЕР

Компания «Д...» проводит конкурсный отбор кандидатов на должность менеджера по продажам, в задачи которого будет входить активный поиск новых клиентов в выделенном регионе. Компетенции для должности менеджера по продажам с таким характером работы будут следующие: инициативность, умение работать в команде, стрессоустойчивость, уверенность в себе, настойчивость. У кандидата должны быть уверенные навыки продаж, то есть совокупность таких компетенций, как умение задавать открытые вопросы, описывать свойства товара и работать с возражениями.

ПРИМЕР

Перед HR-менеджером компании «Р...» стоит задача: определить, какие методы целесообразно включить в процедуру ассесмент-центра для оценки кандидатов на должность бизнес-тренера. Для этого HR-менеджеру нужно перечислить компетенции кандидата и диагностические методы, с помощью которых можно эти компетенции оценить, после чего выбрать оптимальное сочетание оценочных мероприятий (см. таблицу ниже).

ПРИМЕР

 

Задание для кандидатов на должность директора кадрового агентства (группа из пяти-семи человек): «Вы - команда только что создавшегося кадрового агентства. Ваши цели: заявить о себе на рынке кадровых услуг, позиционировать себя как успешное агентство и занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки. Для достижения этих целей вам нужно провести совещание и решить следующие задачи:

Александр ЛИТЯГИН, президент компании HRC, преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова: - В процедуре ассесмент-центра эффективно использование нестандартных заданий, не привязанных к реальным рабочим ситуациям. Например, можно предложить участникам представить, что они потерпели кораблекрушение. Группе участников дается список из 15 предметов (таких, например, как карта, канистра с водой, коробка шоколада и пр.), которые они должны в течение 15-20 минут проранжировать с точки зрения их важности для выживания и прийти к единому решению. Наблюдая за поведением участников во время обсуждения, можно выявить кандидатов с лидерским потенциалом. Люди, незаметные в повседневной работе, могут взять инициативу в свои руки и определить новые стандарты работы для всего коллектива. Предлагая решить необычную задачу, можно выявить не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и скрытые возможности.

В процессе выполнения упражнений ассесорам важно зафиксировать, кто из участников игры организует обсуждение, кто активнее других предлагает идеи, кто чаще провоцирует конфликтные ситуации, а кто старается их избежать. Наблюдая за участниками в ходе выполнения задания, ассесоры могут оценить следующие компетенции кандидатов: лидерские качества, умение работать в команде, креативность, умение убеждать, то есть те качества, которые помогут директору открывшегося кадрового агентства справиться с поставленными задачами.

Совет Позаботьтесь о том, чтобы участники ассесмент-центра представляли, зачем нужна такая оценочная процедура и сколько времени она займет. Для этого перед началом ассесмент-центра познакомьте участников с целями оценки и планом проведения процедуры. Четко и доходчиво объясните порядок выполнения заданий. Организуйте перерывы и кофе-паузы.

Интервью по компетенциям. Как правило, каждая процедура ассесмент-центра, вне зависимости от методов, которые в нее включены, заканчивается интервью по компетенциям, которое проводится отдельно с каждым из участников. Интервью строится в соответствии с результатами, полученными в ходе предыдущих этапов ассесмент-центра.

ПРИМЕР

При проведении ассесмент-центра в компании «М.» после самопрезентации и групповой ситуационной игры у ассесоров остались сомнения по поводу уровня инициативности кандидата. При проведении интервью по компетенциям они зададут кандидату следующие вопросы: «Расскажите, пожалуйста, какие цели вы перед собой ставили, как действовали, чтобы их достичь? Что делали для того, чтобы улучшить ситуацию? Как руководитель реагировал на ваши предложения?»

Интервью с одним участником занимает от 40 минут до полутора-двух часов, в зависимости от позиции, на которую претендует кандидат.

Таким образом, мы показали, что процедура ассесмент-центра может включать три основных метода, которых вполне достаточно для оценки кандидатов для большинства должностей. Однако в некоторых ситуациях возникает необходимость дополнить процедуру ассесмент-центра другими оценочными процедурами.

Например, при отборе кандидатов на должность бухгалтера, юриста, переводчика методами самопрезентации, ситуационной игры и интервью по компетенциям сложно полностью оценить профессиональный уровень кандидатов. Поэтому, чтобы увидеть, насколько качественно они могут выполнять свою работу, можно использовать профессиональные тесты. А соискателям на должность программиста или дизайнера предложить выполнить небольшой проект (написать компьютерную программу или выполнить творческое задание).

О том, какие специалисты могут войти в состав ассесоров, как правильно их подготовить к процедуре оценки, получить лишенное субъективизма заключение о результатах, а также дать кандидатам обратную связь, мы расскажем в одном из ближайших номеров журнала

Подготовка - залог успеха

Прежде чем приступить к массовому подбору, мы проанализировали, сколько требуется сотрудников, на какие вакансии и к какому сроку. Составили график выхода на работу будущих сотрудников. Кроме того, рассмотрели все возможности, которые можно было использовать для привлечения большого количества кандидатов.

Способы поиска кандидатов

Для привлечения новых сотрудников мы использовали точечные и массовые акции. Точечные акции - это совокупность мероприятий по поиску кандидатов в конкретных населенных пунктах, округах, районах. Предполагалось, что на нашем заводе люди должны будут трудиться в разные смены. Поэтому мы старались выбирать районы таким образом, чтобы дорога от дома до работы занимала у работников не слишком много времени. Завод "Автофрамос" строился на юго-востоке столицы, и для поиска сотрудников мы выбрали юго-восточное железнодорожное направление: города Щербинка, Подольск и близлежащие населенные пункты. На крупный областной город Чехов мы уже не ориентировались: добираться оттуда пришлось бы как минимум полтора часа. Выбирая места для проведения точечных акций, мы учитывали еще несколько факторов. Прежде всего это численность населения: чем больше людей проживает в населенном пункте, тем больше вероятность обнаружить потенциальных кандидатов. Мы обращали внимание и на то, есть ли в районе организации, которые могут предложить интересную работу и достойную оплату. Старались сосредоточиться на районах, где таких организаций было меньше. В качестве точечных акций мы использовали расклейку и раздачу объявлений, рекламу в транспорте, адресную рассылку. Проведение этих мероприятий мы поручили специализированным агентствам, которые работали под нашим строгим контролем: в период проведения акции представители нашей компании выезжали на место раздачи объявлений, во время собеседования с кандидатом спрашивали, каким образом к нему попала информация об открытии завода и открытых вакансиях. Точечные акции по привлечению персонала надо тщательно прорабатывать и проводить с определенной регулярностью: например, раз в месяц или раз в два месяца, в зависимости от средств, которыми располагает компания. Массовые акции в отличие от точечных - это совокупность мероприятий по поиску кандидатов на большой территории, массовые акции не направлены на какой-то определенный город, округ, район. Прежде всего это публикация информации об открытых вакансиях в крупных печатных изданиях. Наша компания сотрудничала с газетами и журналами, которые пользуются популярностью у представителей рабочих специальностей. Это издания с большим тиражом, которые распространяются преимущественно у метро или на биржах труда. На возможности Интернета мы не рассчитывали. Люди рабочих профессий, как правило, им просто не пользуются

.

Чтобы регулировать затраты на рекламу, мы вели статистику откликов. Например, если реклама стоимостью 1000 у. е. в одном журнале привлекала 20 кандидатов, а в другом журнале только пять, мы отказывались от публикации объявлений в издании, которое давало меньше откликов, или перераспределяли расходы.

При подборе персонала наша компания взаимодействовала с биржами труда и принимала участие в ярмарках вакансий. Быстрого результата эти мероприятия не приносили. Однако мы не пренебрегали ими, поскольку они способствовали распространению информации о заводе, представляли нашу компанию как крупного работодателя и не требовали больших затрат.

Знакомство с компанией

Чтобы соискатели могли уточнить интересующую их информацию, в рекламных объявлениях мы указывали телефонный номер автоинформатора и номер отдела персонала.

В сообщении автоинформатора содержались исчерпывающие сведения о вакансиях и условиях приема, подробно говорилось, где расположен завод. В отделе персонала на все вопросы отвечал специальный сотрудник. Всем кандидатам предлагалось приехать в компанию и заполнить анкету.

Кандидаты приезжали и заполняли анкеты прямо на КПП. Для этого мы отвели специальную комнату, где поставили стол и стулья, положили бланки анкет, образцы по заполнению, ручки, поставили лотки для оформленных бумаг.

В результате мероприятий по привлечению кандидатов мы получали более 600 анкет в месяц.

Этапы отбора персонала

Сначала заполненные анкеты направлялись в службу безопасности. Сотрудники этого отдела выясняли, нет ли среди кандидатов людей, которые находятся в розыске или предоставили о себе ложные сведения. Затем проверенные анкеты поступали в отдел персонала. Кандидатов, которые соответствовали требованиям открытых вакансий, мы приглашали на собеседование и предлагали пройти профессиональные тесты.

В процессе проведения собеседований сотрудники отдела персонала вели базу данных кандидатов, оформляли заявки на подбор персонала, обрабатывали результаты медосмотра кандидатов и собеседований с руководителем, составляли графики выхода на работу и графики обучения новых сотрудников, уточняли даты запуска отдельных участков производства.

Этапы массового рекрутинга