Основы организационного консультирования

Сущность управленческого (организационного) консультирования заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно - это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяют основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.
Внешние консультанты (приглашенные) - это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также - коллеги-руководители из других организаций, - характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны; они могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации - нужно время для понимания сути проблемы.
Внутренние консультанты - это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) - характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.
Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, - сам консультант или заказчик в беседе с консультантом, - важно "довести идею до ее практической реализации в данной организации". А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более, если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, т.к. высказана им самим, т.е. им Лично.
Можно выделить следующие основные этапы организации процесса управленческого консультирования (см. Юксвяров и др., 1988).

• 1. Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:
• период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца);
• виды отчетов и информации, предоставляемых консультантом;
• перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики;
• процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;
• порядок представления отчета о диагностике;
• связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (обычно - это 2-3 опытных специалиста широкого профиля).
2. Диагностика организации. Сначала, еще на подготовительном этапе осуществляется предварительная диагностика, предполагающая: изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов.
Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

• 3. Разработка предложений. Ниже предлагается вариант процесса разработки предложений:
• выбор методов работы консультанта;
• разделение труда и его организация в группе консультантов;
• подготовка поля деятельности;
• сбор данных (фактов);
• анализ данных и постановка (уточнение) проблемы - это могут быть: проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы (например, освоение принципиально новой продукции и т.п.);
• выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающие выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знает свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может выбрать самостоятельно наиболее подходящий вариант предложений - это нормально); представление предложений клиенту и принятие решений о внедрении.

4. Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрение предложений (участие консультанта - лишь в особых случаях, когда, например, предложения неординарны и сам консультант уже имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению. Консультант может участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например в разработке инструкций по определенным направлениям работы. Консультант может организовать обучение руководителей и работников консультируемой организации.
5. Договорное оформление отношений "консультант - клиент". Выделяются два основных вида консультирования: 1) консультирование проекта по схеме "доктор - пациент", когда ставится "диагноз" и определяются пути решения проблемы (более старый вариант); 2) консультирование процесса предполагает проведение диагностики организации совместно с клиентом, а клиент неизбежно осваивает методы диагностики и коррекции своей работы (для такого консультирования требуется более широкая, универсальная подготовка консультанта).

• Выделяются также виды договорных отношений консультанта и клиента:
• продолжающийся договор (консультант приглашается на предприятие 2-3 раза в месяц для участия в совещаниях, для проведения занятий с персоналом и т.п.; консультант - постоянный член группы руководителей предприятия);
• договор по диагностике (для разовой и повторяющейся);
• договор по внедрению (например, в тех случаях, когда программа внедрения достаточно ясна и требуется лишь грамотная ее реализация);
• договор по повышению квалификации руководителей;
• договор по составлению проекта (например, разработки проекта по совершенствованию системы управления);
• договор по развитию организации (например, по стратегическому планированию кадровой политики организации);
• договор на экспертную консультацию (по конкретному вопросу).

• Ниже выделяются основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком:
  1. Методы диагностики организации. 1) Методы сбора информации: анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т.п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, поведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом. 2) Методы обработки и анализа информации:
• метод анализа проблем - по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т.е. интенсивность проблемы;
• метод анализа сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия);
• метод анализа возможного влияния (цель - выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение наиболее существенных из них);
• метод сравнения (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).

2. Методы определения приоритетов проблем: 1) метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации); 2) метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которые оцениваются экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) "граф" проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.
3. Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования.
Основные методологические подходы к разработке решений: 1) устранение узких мест (устранение факторов, негативно влияющих на работу организации); 2) концепция "идеальной системы". Выделяются следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями) - реально такой системы быть не может, но для осмысления своих возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому "идеалу" можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций - четвертый уровень.

• В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:
• стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;
• организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);
• разработка методов оценки вариантов управленческих решений;
• разработка методов анализа потенциальных проблем.

 

Словарь терминов

1. Организация
2. Организационная культура
3. Коллектив
4. Руководитель
5. Лидер организации
6. Менеджер по персоналу
7. Кадровый менеджмент
8. Паблик Рилейшнз (ПР)
   
   

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть организации?
2. Назовите основные компоненты организационной культуры.
3. Что такое лидер организации (по сравнению с лидером группы или коллектива)?
4. Назовите главные цели аттестации.
5. Чем вызвана необходимость командообразования в организациях?
6. Назовите достоинства и преимущества внешнего консультанта организации.
   
   

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998. 376 с.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 1984. 208 с.
4. Доти Дороти И. Паблисити и паблик рилейшнз. М.: "Филинъ", 1996. 288 с.
5. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
6. Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. 323 с.
7. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: "Сенсор", 2000. 368 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
9. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. 112 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов (под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина). М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
11. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988. 240 с.