Билет 3. Анализ этапов построения системы вознаграждения.

Построение новой или корректировка существующей системы компенсаций может быть обусловлено ростом и развитием компании. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, позволяющая удерживать ключевых сотрудников и мотивировать их на достижение лучших результатов. Общими признаками такой необходимости считаются:

· Увеличение количества сотрудников и должностей;

· Изменение организационной структуры и содержания должностей;

· Отсутствие последовательности в системе оплаты труда;

· Отсутствие системы карьерного роста;

· Понижение эффективности системы оценки деятельности сотрудников;

· Повышение сложности в планировании штатного расписания и фонда оплаты труда;

· Сложность в сравнении уровня оплаты труда сотрудников компании с другими компаниями.

Процесс построения системы компенсаций:

1 этап – Оценка должностей.

Самый известный и широко используемый метод оценки должностей – метод Хэя, который основывается на использовании следующих факторов:

Метод Эдварда Хея. Суть данного подхода в том, что оценка должностей проводится по единому набору факторов, к каждому из которых применяется стандартный набор правил. В основе методологии HayGroup – оценка должностей по трем ключевым факторам,:

· Знания – совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения работы и взаимодействие с людьми: 1) глубина знаний (технические/специальные навыки) 2) широта знаний (управленческие навыки) и 3) навыки межличностного общения внутри и снаружи организации.

· Решение проблем – интенсивность процесса мышления, позволяющая анализировать, оценивать, аргументировать, делать соответствующие выводы, т.е. устанавливать, определять характер и решать проблему: 1)свобода мышления(степень неопределенности проблем и их решений) и 2) сложность мышления- характер проблем и сложность в выборе эффективных решений).

· Ответственность. Ответственность за принимаемые решения и их последствия: 1) свобода действий (наличие или отсутствие личного или процедурного контроля и руководства 2) масштаб бизнеса, на который может влиять должность (scope) и 3) степень влияние должности на бизнес-результаты(конечный результат) (impact).

Методика разработана компанией Mercer и использует факторно-балльный подход для оценки должностей. В методике IPE(InternationalPositionEvaluation – Международная Оценка Должностей) должность получает оценку по каждому из пяти факторов:

· Влияние на результат (impact); определяется исходя из размера организации (принимая во внимание сложность процессов создания добавленной стоимости, выручку и число сотрудников), природы влияния (формальная, оперативная, тактическая, стратегическая, визионерская) и степени вклада в бизнес-результаты организации.

· Коммуникация (communication); оцениваются с точки зрения их сложности (передача, адаптация и обмен, влияние, переговоры, стратегические переговоры), среды (внутренние и внешние) и конфликтности (общие и сложные интересы).

· Инновации и нововведения (innovation); это особые требования к должности по выявлению и применению усовершенствований к процессам, услугам или продуктам. Фактор инновации определяют в двух измерениях – инновационный потенциал должности и сложность среды изменений.

· Знания (knowledge); требуются в работе для достижения целей и создания дополнительной стоимости. Mercer оценивает знания по широте и глубине, управленческой нагрузке (член группы, руководитель группы, руководитель групп), а также по масштабу знаний (локальный, региональный, глобальный).

· Риск (risk). Под риском понимается степень подверженности должности физическому или психическому риску, риску потери трудоспособности при соблюдении всех правил и техники безопасности.

 

2 этап – Определение стоимости должностей на рынке труда.Стоимость должностей на рынке труда основывается, прежде всего, на обзорах заработных плат, проводимых или покупаемых компанией.

Обзоры заработных плат позволяют определить положение компании на рынке и ее конкурентоспособность как работодателя, быть в курсе последних тенденций в области оплаты труда, помогают разрабатывать систему мотивации персонала, полагаясь на достоверные данные.

3 этап – Построение политики компании в части оплаты труда (Pay Policy). Для разработки корпоративной политики по оплате труда необходимо учитывать не только стоимость должностей на рынке труда, но и ту стратегию компании, которую она проводит в жизнь. Все существующие компании можно разделить на 3 группы:

ØАгрессивные, активно завоевывающие рынок.

ØУстоявшиеся, завоевавшие лидерство, стабильные, «ровные» компании, которые не ждут больших подъемов, а действуют на предупреждение падений.

ØСтагнирующие компании, сокращающие персонал, переживающие падение акций, вводящие антикризисные меры управления.

Каждая из этих групп имеет особенную, отличающуюся от другой систему компенсаций. Поэтому прежде чем разрабатывать корпоративную систему в части оплаты труда, важно понять на какой стадии она находится, найти свое место на рынке оплаты труда. Обычно указанные группы приблизительно придержива­ются следующей политики оплаты труда:

Ø Агрессивные компании платят сотруд­никам столько, сколько платят 25% компаний на рынке.

Ø Устоявшиеся компании платят столько же, сколько 50% компаний, представленных на рынке.

Ø Стагнирующие компании платят столь­ко же, сколько платят 75% компаний на рынке.

После того как компания определила, на какой стадии развития она находится, выстраивается окончательная система компенсаций в компании.

Этап 4 – Коррекция величины зарплаты (постоянной части)

Необходимо составить список должностей с характерными для них количеством баллов и грейдов в данной компании и сопоставить соответствующие каждой должности уровни заработной платы. Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющих несоответствия.

После проведения корректировок в размере окладов нужно разработать вилки - ступени окладов на каждом грейде.

Шаг 1. Установка средней величины оклада для каждого грейда.

Шаг 2. Разработка вилки окладов для каждого грейда.