Основы научного управления, работы Р. Оуэна и Ф. Тейлора

 

Среди основоположников «научного менеджмента» по праву называют Роберта Оуэна (1771-1858). Он родился в семье лавочника и всего четыре года учился в школе. В двадцатилетнем возрасте он начал заниматься предпринимательской деятельностью, а в тридцать лет он стал владельцем текстильной фабрики в Шотландии, где и осуществил свой знаменитый эксперимент. Дело в том, что до его прихода на этой фабрике были очень плохие условия труда, и это сказывалось на производительности. Оуэн начал с того, что сократил рабочий день, навел чистоту во всех помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл для них магазин с низкими ценами, запретил работать на фабрике детям в возрасте до 10 лет и организовал их обучение в школе.

Благодаря техническим усовершенствованиям, а самое главное новому стилю управления, заключающемуся в большом внимании к человеческому фактору, фабрика Оуэна превратилась в одно из самых рентабельных предприятий страны.

Оуэн был практически первым из тех, кто пытался научно анализировать связь между проблемами мотивации и производительностью. Он много внимания уделял изучению отношения рабочих к труду, взаимоотношениям между работодателем и работниками. Эти вопросы до сих пор являются главными в теории и практике менеджмента.

Основоположники «научного менеджмента» были убеждены, что производительность труда работников зависит не только от усовершенствования техники и технологий, но и от мотивации работников, от их заинтересованности в применении новшеств.

По настоящему первым автором по вопросам управления был Фредерик Тейлор. Его полное имя Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Он родился в 1856 году в Филадельфии в очень богатой семье. Немного о биографии «отца научного управления». Тейлор окончил Стивенсоновский институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам, активно занимался спортом.

Свой жизненный путь Тейлор начал простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни он стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.

Когда Фрэд был маленьким мальчиком, его семья какое-то время путешествовала по Европе. Он любил наблюдать за людьми, за их работой. Когда он вернулся в США, отец послал его на учебу в специальную частную школу, которая действует до сих пор. В этой школе он, по сути, и открыл научное управление, хотя в то время он и не знал этого.

Когда Фредерик проходил курс математики, то заметил, что для выполнения домашнего задания, которое им каждый день давал преподаватель, требовалось одно и то же время. У него могло быть десять задач по математике, на решение которых уходил один час. А в другой день могло быть пять задач, и на их решение у него уходил тоже один час.

Он задался вопросом: как может быть такое, что учитель дает ему разные задания, на выполнение которых у него каждый день уходит одно и то же время? Тогда он стал наблюдать за учителем. И вот что он заметил. Когда ученики решали задачи в классе, то учитель им говорил: «Начинайте решать задачу, а когда закончите, то поднимите руки». И в тот момент, когда половина класса подняла руки, учитель что-то записывал. А делал он вот что. У учителя был секундомер, он следил за классом, а сам тоже решал эту задачу. Учитель отмечал, сколько ему самому требовалось времени, чтобы решить задачу. Как только средний ученик в классе поднимал руку и говорил, что выполнил задание, учитель отмечал, сколько времени для этого потребовалось ученику. Он мог вычислить соотношение между временем решения задачи средним учеником и им самим. Он знал свое время, и он знал время учеников. Итак, говорил он, мне потребовалось пять минут, а у среднего ученика на выполнение этого уйдет один час. И поэтому на домашнее задание я дам столько-то задач. Это – исследование времени. Это то, чем Фрэд Тейлор занимался всю жизнь.

После окончания специальной частной школы Тейлор занялся поиском работы. В семье думали, что он пойдет в Гарвардский университет, но у него начало портиться зрение и поэтому на семейном совете решили, что он пойдет работать. Он нашел работу в компании «Мидвэйл Стилл». Компанией управлял Уильям Селлерс. Большая доля в компании принадлежала отцу Тейлора. Акции компании были и у дяди Тейлора, а большинство акций принадлежало близкому другу семьи Тейлоров. Это была семья Кларков. Эдвард Кларк стал лучшим другом Фрэда Тейлора и потом женился на его сестре. Благодаря своему отцу, дяде и друзьям семьи Кларков, Тейлор получил должность начальника цеха.

Компанию возглавлял президент, в ней были также два менеджера среднего звена, и начальник цеха. Ниже не было никого, кроме простых рабочих. В этой корпорации была повременная оплата труда рабочих. Каждому рабочему платили одну и ту же сумму. В компании Фрэда Тейлора делали пушки для кораблей. Предположим, что рабочие делали в день 25 изделий. Если в день они делали 25 штук, то каждому рабочему платили по доллару в день. Если рабочие делали 15 штук, им все равно платили по доллару. Если рабочие делали по 10 штук, им платили доллар в день, но если они делали 9 – этих рабочих увольняли. Сколько штук в день будут делать рабочие, как вы полагаете? Конечно – 10 штук. Зачем им делать больше?

Тейлор спросил свое начальство, заслужит ли он повышение, если он сможет заставить рабочих делать больше. Он докажет, что он хороший менеджер. Тейлор сказал рабочим, чтобы они сделали изделий больше, но они в ответ над ним только посмеялись. Рабочие ответили, что делают столько, сколько могут. Тейлор сказал им, что он сам работал на этих станках, и знает, что они могут работать быстрее. Рабочие ответили: «Вот ты на этих станках и работай». Такая идея Фрэду не понравилась. Он хотел нанять новую группу рабочих, которые будут работать рядом с этими. Но, подумал он, если я найму людей с улицы, то они будут делать то же количество, 10 штук в день, а я считаю, что они могут делать больше.

Он поговорил с учениками средних школ, которые собирались на летние каникулы. Фрэд Тейлор спросил их, готовы ли они на него поработать, и обещал платить им по доллару в день. Доллар в день, это были тогда большие деньги. Ученики выразили готовность поработать на него. Фрэд Тейлор пообещал научить их работать на станках, и платить им по доллару в день, если они будут делать то, что он скажет.

Итак, у него появилась группа очень молодых рабочих. В первое время они делали не очень много, потому что учились работать. Но по мере того, как они приобретали навыки, они работали все лучше и делали больше. А старые рабочие продолжали работать по-прежнему, не улучшая свою работу. Но однажды производительность молодых рабочих резко упала до 10 штук. До них дошло, что старые рабочие получали доллар в день за 10 штук. Какова бы ни была причина, но молодые рабочие делали столько, сколько они делали на второй неделе работы. Тогда Тейлор сказал им, что, если они сделают 15 штук в день, он будет платить им по доллару в день, но если они сделают только 14 – он их уволит. Производительность сразу же выросла до 15 штук в день. Несколькими днями позже он сказал, что надо делать 20 штук в день, а если сделают 19, он их уволит. Стали делать 20 штук в день. Вот как можно повысить производительность – подумал Фрэд. Просто говорить, что они должны делать больше, иначе он их уволит.

Тогда рабочие сменили тактику. У них вдруг стали ломаться станки. Рабочие приходили к управляющему, главе компании и начинали жаловаться, что мистер Тейлор ненормальный, что он заставляет их работать слишком много, что они не могут работать так много, что они могут делать 20 единиц, но оборудование не может работать в таком режиме. В таком режиме станки ломаются. Приводные ремни станков рвались на части. Иногда в механизм «случайно» попадала отвертка, и станки останавливались. Тогда Тейлор сказал, что расходы на ремонт будут вычитаться из зарплаты. Нет, отвечали рабочие, вы не имеете права вычитать за это деньги из нашей зарплаты. На что Тейлор сказал им: «Молитесь богу, чтобы станки перестали ломаться, потому что их ремонт будет стоить вам денег». Сразу же станки перестали ломаться. Фрэд Тейлор понял великую вещь. Он понял, что есть справедливая норма для производства. Он открыл то, что сегодня назвали бы исследованием времени.

 

Еще одна история, героем которой был человек по имени Генри Ноэль. Но во всех своих записях Фрэд Тейлор почему-то называет его Шмидт. Итак, – история Шмидта. Это был самый великий эксперимент, проведенный Фрэдом Тейлором. Тогда Тейлор работал в компании «Бетелхэм Стилл». Было это в 1899 году. Тейлор был управляющим складским помещением, в которое переносили большие стальные слитки, где они хранились до тех пор, пока из них не надо было делать какую-нибудь продукцию. Подчиненные Тейлора брали эти слитки и переносили их туда, где они были нужны. Рабочие брали эти большие заготовки, грузили в тачки и вывозили из помещения в склад. Там они выгружали их из тачек и складывали в штабеля. И когда компании нужно было использовать эти железные слитки, рабочие их брали, грузили на тачки, привозили в цех, загружали в домну, вновь плавили и делали потом рельсы или другие изделия. Фрэд Тейлор был начальником склада. Он руководил теми рабочими, которые перетаскивали железные слитки. Этим людям платили в день 1 доллар 15 центов. Это было более 90 лет назад, и тогда это была хорошая зарплата. Средний рабочий перевозил 12,5 тонн в день, что было очень большим весом для одного рабочего дня, который продолжался 10 часов.

Тейлор понаблюдал за рабочими и подумал, что 1,15 доллара – это те деньги, которых достоин только средний рабочий, а на самом деле эту зарплату получают все рабочие. В день средний рабочий перевозит 12,5 тонн железа. Некоторые больше, а некоторые – меньше. Надо посмотреть, как работает средний рабочий – сказал он. Он нашел такого. Затем он решил посмотреть, как работает лучший рабочий, тот, кто перевозит значительно больше, чем 12,5 тонн. Он решил изучить: как передвигается этот рабочий, как он берет железные заготовки, как рабочий поднимает это железо и передвигается с ним, как он опускает заготовки. Этого рабочего он изучал очень внимательно. Затем он сказал: «Теперь я знаю, как это делает лучший рабочий. А могу ли я научить среднего рабочего выполнять движения так, как это делает лучший рабочий и производить больше? Думаю, что могу».

Он обратился к среднему рабочему по имени Шмидт. Фрэд Тейлор спросил его: «Мистер Шмидт, вы хотите зарабатывать больше?» «Конечно», – ответил Шмидт. «Как вам понравится заработок в 1,85 доллара в день?» «Согласен, – ответил Шмидт, – что я должен делать?». «Вы должны перевозить железные заготовки». «Это то, чем я занимаюсь каждый день», – заметил Шмидт. «Но, – сказал Тейлор, – вы должны двигаться так, как я вам скажу». Шмидт согласился.

На следующий день Шмидт приступил к работе. Целый день он работал на Фрэда Тейлора, а в конце дня он должен был получить 1,85 доллара. Это увеличение зарплаты на 60%. В конце дня Тейлор спросил его: «Как вы себя чувствуете, мистер Шмидт?» И Шмидт ему отвечает: «Я не очень сильно устал. Жаль, что сегодня я мало работал на вас. Если бы вы позволили мне передвигаться так, как я обычно делаю, у меня получилось бы лучше». Тогда Тейлор сказал: «Нет, вы должны двигаться так, как я вам говорю. Вы должны делать такие движения, какие я вам говорю». Шмидт отвечает: «Хорошо, за 1,85 доллара в день я буду делать все, что вы мне скажете». «Вы устали» – спросил Тейлор. «Нет – ответил он, – я не устал потому, что сегодня работал не очень много. Если вы хотите, чтобы я много сделал, дайте мне работать по-своему». «Нет, работайте так, как я вам говорю». После этого Шмидт поспешил на строительство своего домика.

Шмидт не знал, что в тот день он перевез 47,5 тонн заготовок. А это увеличение производительности труда на 300%. Как ему удалось настолько ее увеличить? Это произошло потому, что он двигался так, как сказал ему Фрэд Тейлор. Тейлор наблюдал за работой лучшего рабочего и анализировал каждое его движение. Он задался вопросом: «Как мне научить средних рабочих двигаться так же, как двигался мой лучший рабочий?». Метод Тейлора заключался в том, чтобы найти лучшего рабочего, проанализировать его движения и научить остальных двигаться так же. Это он и сделал. Он получил 300% увеличения производительности труда. Он на 60% увеличил зарплату. Это огромная выгода для рабочих. Это огромная выгода для компаний или организаций, так как результат работы они получают на 300% больше, а зарплату повышают только на 60%.

На следующий день Шмидт перевез 48 тонн. Он работал так пару недель. Тогда другие рабочие обратились к Тейлору и сказали, что это несправедливо, что Шмидт зарабатывает больше. Тейлор спросил их: «Вы хотите зарабатывать 1,85 доллара в день?» «Да» - ответили они и начали работать так же, как Шмидт. И их производительность выросла на 300%. А зарплата на 60%. Фредерик Тейлор считал, что рабочих надо награждать за то, что они делают больше, и тогда прибыли компании будут расти.

Тейлор ушел из компании «Бетелхэм Стилл» и стал консультантом. Он написал несколько книг по научному управлению. Первая книга называется «Управление цехом». Как книга она вышла в 1903 году, а в 1911 году она вышла в твердом переплете. Вторая важная книга, написанная им - «Принципы научного управления», впервые была издана в 1911 году. В написании обеих книг Тейлору помогали другие люди. Стэнфорд Томпсон помогал ему писать книгу «Управление цехом». Томпсон был ассистентом и много сделал по исследованию времени. Вторая книга - «Принципы научного управления» фактически была написана Моррисом Куком. Впоследствии он стал известным консультантом по вопросам управления.

Еще одним экспериментом был эксперимент с совковой лопатой. Работать лопатой просто. Мы втыкаем лопату в землю, поднимаем ее и выбрасываем землю. Фрэд Тейлор понаблюдал за людьми, делающими эту работу, и проанализировал ее. Проанализировал, как лопата двигалась на самом деле. Он заметил, что секрет не только в том, как вы используете свои руки, спину и ноги, но и в размере лопаты. Тейлор считал, что огромное значение имеет размер лопаты. Если у рабочего была лопата, которой он брал по 40 фунтов, то у него выходило за смену, скажем 25 тонн грунта. Тогда он сделал лопату меньше, с тем, чтобы полная лопата брала не так много грунта. Этой лопатой рабочие работали полный рабочий день в течение 10 часов. Эта лопата брала 35 фунтов. Он обнаружил, что они перебросили 30 тонн грунта. Причина была в том, что рабочие не так уставали на протяжении всего дня. Затем рабочим дали лопату еще меньше, в 30 фунтов. Рабочие за целый день перебросили этой лопатой 35 тонн грунта. Затем лопату сделали еще меньше, за один раз вы могли бы взять только 25 фунтов грунта. Рабочие перебросили грунта еще больше. Скажем 40 тонн. Довели лопату до размера в 20 фунтов. Рабочие перебрасывали, скажем, 55 тонн. Тогда им дали 15-фунтовую лопату. Это очень маленькая лопата. Результат снизился до 40 тонн. Затем им дали крошечную 10-фунтовую лопату, которая брала очень мало грунта. Целый день у них оставались силы, но их производительность упала.

Тейлор проанализировал эти результаты и понял, что наилучший размер для лопаты такой, когда можно брать 21,5 фунта. Важно и то, что нельзя пользоваться лопатой общего назначения, которой можно копать что угодно. Надо покупать такую лопату, которая предназначена для конкретного вида работ. Если вы перебрасываете лопатой тяжелую железную руду, то вам нужна узкая лопата. Она берет 21 фунт железной руды. Если вы перебрасываете легкий снег, то вы берете широкую лопату. Поэтому рабочим надо давать лопату, подходящую для выполнения именно этого вида работы. Делайте инструмент таким, чтобы он отвечал потребностям рабочих. Не давайте им инструмент, которым можно выполнять все виды работ, потому что он не подойдет им по соображениям максимальной эффективности.

Тейлор занимался тем, что анализировал, как работают люди. Он анализировал их рабочий инструмент для конкретной работы. Для выполнения определенного вида работ он разработал самые правильные движения. В начале эксперимента с чугунными заготовками рабочие переносили 12,5 тонн чугуна. После того, как Тейлор завершил его, они переносили 45,5 тонн. Вот такой прирост производительности. Зарплата выросла с 1,15 доллара до 1,85 доллара в день. Это стоимость рабочей силы. Перенос тонны грунта стоил 9 центов, после эксперимента Тейлора – 4 цента. Это было триумфом научного управления. А в экспериментировании с лопатой грунт перебрасывали 500 рабочих. Когда же Тейлор закончил анализ этой работы и конструирование нужных лопат, то для этой же работы требовалось только 150 рабочих. При 10 часовом рабочем дне средняя дневная производительность рабочего составляла 16 тонн грунта. Когда же Тейлор закончил свою работу, то средний рабочий перебрасывал 59 тонн грунта. Зарплата рабочих выросла с 1,15 до 1,85 доллара в день.

Доходы компании растут при снижении стоимости рабочей силы. Раньше переброска лопатой одной тонны грунта стоила чуть более 7 центов. При использовании совершенной лопаты, спроектированной Тейлором, который заново рассчитал движения рабочих, перемещение тонны грунта стало стоить 3,5 цента.

На рубеже веков это было настолько популярным, что научно разработанные лопаты начали продаваться. Тейлор измерял время, необходимое для выполнения работы. Он считал, что наилучшие движения совершает наилучший рабочий. Он наблюдал за лучшим рабочим, учил других двигаться таким же образом, а затем замерял время, чтобы посмотреть, сколько требовалось для выполнения работы. Затем он мог установить на эту работу обоснованные расценки.

Он разработал и организацию управления. В организациях рабочие отчитываются перед мастером. Мастер должен принимать все решения, которые оказывают воздействие на труд рабочего. Тейлор считал, что это физически невозможно. Он говорил, что мастер не может сам принимать все эти решения. Их слишком много. Тейлор придумал то, что называется «функциональным начальником». «Каждый рабочий должен подчиняться восьми начальникам» – сказал он. Четверо из них находятся в плановом отделе. До того, как Тейлор начал эту работу, плановых отделов вообще не было. В этом плановом отделе у него был служащий, который планировал, как будет происходить передвижение рабочих по заводу при выполнении работы, каким будет маршрут выполнения работы, какие рабочие будут выполнять ее, делая свою часть работы, и какие рабочие продолжат ее. В плановом отделе имелся «дисциплинарный инспектор», который устанавливал соответствие личных качеств работника, принимаемого на работу, характеру и специфике поручаемой работы.

Старая система управления требовала от руководителя одинаково хорошего выполнения разнообразных функций, что вело к их перегрузкам. В этих условиях имела место практика перекладывания своих обязанностей на плечи подчиненных. А это приводили к перегрузке подчиненных и к смешиванию их функций. Поэтому Тейлор и ввел функциональное администрирование, заменив одного руководителя (мастера на все руки) восемью мастерами-инструкторами (компетентными специалистами).

Если рабочий не знал, куда направить сделанную работу, он мог спросить этого служащего, куда ему ее направлять. Затем у него был служащий, инструктировавший по вопросам выполнения работы. Этот человек говорил, писал для каждого рабочего как надо выполнять работу, какие движения должна делать правая рука, какие – левая, какие движения делают ноги. Каждое движение, необходимое для выполнения работы, было расписано. Когда рабочий получал задание и не знал, как его выполнить, он направлялся к этому служащему и просил объяснить ему, как надо эту работу делать. Был служащий, который рассчитывал время, необходимое для выполнения работы, и ее стоимость. Четвертым начальником в плановом отделе был начальник по дисциплине. Он следил, чтобы не было драк, и чтобы рабочие делали то, что необходимо. И в этой организации порядок был на высоте. Четверо других начальников находились прямо на заводе, в цеху. Один был бригадиром и следил за тем, чтобы все, что должно быть сделано – было сделано. Если рабочий не знал, кого спросить, как что-то сделать, то бригадир говорил ему, к какому начальнику обращаться. Другой начальник занимался хронометражем. Он не заставлял рабочих двигаться быстрее, он анализировал, как они двигались, чтобы можно было выработать рекомендации по избавлению от лишних движений. Третьим начальником в цеху был инспектор, наблюдавший за ходом работы и следивший, чтобы она выполнялась как нужно. Если надо было просверлить дырку в полдюйма, то после выполнения работы он проверял, что она именно такого размера и там, где нужно. И, наконец, там находился начальник ремонтной службы. Он ремонтировал оборудование, выходившее из строя.

До Тейлора один начальник выполнял все эти функции. Тейлор утверждал, что один человек физически не может квалифицированно заниматься всеми этими делами. Поэтому рабочий должен обращаться к восьми разным людям. Но он был прав отчасти. Сейчас рабочий не обращается к восьми человекам. Однако узкие специалисты уже существуют. Вопросами стоимости занимается бухгалтерия. Ремонтом занимается ремонтное подразделение. Инженерный отдел следит за тем, как выполняется работа. Это лишь некоторые из изменений, предложенные Тейлором. В наше время эти люди используются как служащие. Функциональное администрирование привело к расширению круга обязанностей и повышению степени ответственности администрации. Произошло отделение обучения работе от ее выполнения, планирования работы от ее исполнения.

Мы определили управление как организацию выполнения работы другими людьми. Акцент мы сделали на том, что главное – это выполнение работы. И, в первую очередь, Тейлора интересовала работа, выполняемая работником самого нижнего уровня. Его интересовали работники, занимавшиеся сборкой изделий, работающие на конвейерах или на специализированных производственных участках. Он думал о том, чтобы рабочие работали с наименьшими затратами и более эффективно. Эффективно – значит выполнить работу хорошо. С меньшими затратами – означает выполнять работу так, чтобы затраты на нее не были бы большими.

 

Метод Тейлора состоял в том, что он наблюдал за работой лучшего рабочего и обучал других выполнять такие же движения, какие делал лучший рабочий, пытаясь избавить их от лишних движений. Затем он засекал время на секундомере и определял, сколько требовалось времени для выполнения отдельных этапов работы. После этого можно рассчитать стоимость всей работы. Если бы спросить Тейлора, что он оставляет миру, он бы ничего не сказал об исследовании времени. Он бы сказал об организации работы на нижнем уровне ее выполнения работниками.

Рабочие хотят получить большую долю богатства организации. Они хотят больше зарабатывать, хотят повысить свой уровень жизни. Рабочие борются за то, чтобы получить большую долю того, что называется «экономическим пирогом». Рабочие хотят долю того, что получает управленческий персонал. Тейлор говорил, что, если у вас прогрессивные менеджеры, если выполняемую рабочими работу менеджеры изучают так, как хотел Тейлор, и учатся тому, как сделать работу лучше, с меньшими усилиями и затратами, то можно сделать этот «пирог» больше. Если объем работы больше, то стоимость товаров и услуг увеличивается. «Пирог» становится больше, если рабочие, например, как в эксперименте с чугунными заготовками увеличивают выработку на 300%, прилагая те же усилия. Или в эксперименте с лопатой, когда производительность труда рабочих увеличилась почти на 300% и при этом для выполнения этой работы им потребовалось меньше усилий, благодаря совершенной форме лопаты. Тейлор считал, что однажды рабочие сами скажут, что если они будут делать так, как советуют в группе научного управления, то «пирог» будет становиться все больше и больше и тогда им не придется спорить о большей доли «пирога», потому что сам пирог стал больше. Поэтому, думал Тейлор, если у рабочих будут прогрессивные менеджеры, которые приведут их к более высокому уровню производительности, которая, в свою очередь, принесет им больший доход, и обеспечит им более высокий уровень жизни, то рабочие перестанут жаловаться.

Большинство американских авторов считает, что рост уровня жизни в значительной части мира можно отнести за счет лучших методов управления рабочими, при которых они выполняют работу более эффективно и с меньшими затратами. Некоторые могут с этим и не согласиться, но американцы в это верят. Фредерик Тейлор не будет забыт, он был первым научно исследовавшим процесс работы.

 

Члены профсоюза относились к Тейлору очень враждебно, считая, что он выступает против них. Менеджеры считали, что он выступает против них, потому что он требовал, чтобы менеджеры внимательно изучали процесс работы, а это большой труд. На самом же деле Тейлор не выступал ни в пользу менеджеров, ни в пользу рабочих. Он выступал за то, чтобы работу выполняли наилучшим образом, что принесет пользу большей части общества, в том числе и людям, выполняющим эту работу. Его идея была в том, что он может поднять уровень жизни среднего рабочего, если тот научится работать наилучшим образом.

Тейлор считал, что лучше всего работу анализируют менеджеры. Рабочие должны выполнять то, что они им говорят. Многие считают, что Тейлор серьезно ошибался. Его оппоненты не согласны с этим. Они считают, что лучше, чем кто-либо, свою работу обычно знают те люди, которые ее делают. Но они не скажут вам, как делать ее лучше, до тех пор, пока они не узнают, что их за это ждет вознаграждение. Если вы можете вознаградить рабочих за то, что они лучше работают и гарантировать им, что в результате этого улучшения никто из других рабочих не потеряет работу, вы увидите, как упорно они будут совершенствовать свою работу.