Тема 1. Концептуальные положения стратегического менеджмента.

Тема 1. Концептуальные положения стратегического менеджмента.

1. Понятие и сущность стратегии организации.

2. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента.

3. Характеристика внешней среды организации.

4. Стратегическое и оперативное управление.

5. Процесс стратегического управления организацией: общая характеристика стадий.

 

Основные задачи стратегического менеджмента.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

 

Экономические факторы.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс.

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы.

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

 

Оперативное управление

Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.

Объект концентрации внимания менеджмента. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.

Учет фактора времени. Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Основа построения системы управления. Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.

Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.

Критерий эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Стратегическое управление

Миссия, предназначение. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента. Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Учет фактора времени. Ориентация на долгосрочную перспективу.

Основа построения системы управления. Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

Критерий эффективности управления. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

Планирование стратегии.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Таким образом, планирование стратегии на предприятии можно представить в виде, так называемой «пирамиды стратегий»

Рис. 2.1. «Пирамида стратегий»

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.

 

Стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации – стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

В современных рыночных условиях, для которых характерна нестабильность внешней среды, у фирм нет четкой и стабильной перспективы роста и они сталкиваются с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности: тенденций, проблем, благоприятных возможностей. Единицей такого анализа и является СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который фирма имеет или хочет получить выход.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СБЕ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими.

Первый вариант. СБЕ отвечает за анализ, оценку и выбор области деятельности, а также за разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий, т.е. зато, что связано с планированием стратегии. Ответственность за реализацию продукции ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Второй вариант. Подразделения текущей коммерческой деятельности (заводы, отдельные производственные и сбытовые отделы и т.д.) распределяются между СБЕ с тем, чтобы последние отвечали за разработку стратегии, ее реализацию и, что особенно важно, за конечный результат – получение прибыли.

Третий вариант. Каждой СБЕ соответствует одно подразделение текущей коммерческой деятельности.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СБЕ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СБЕ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

 

Матрица Ансоффа.

Наибольшую популярность получила матрица И. Ансоффа, демонстрирующая четыре альтернативных стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара (табл. 1).

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение организации на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Такая стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов на существующих и новых территориях. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия совершенствования товара заключается в создании принципиально новых или модификации существующих на рынке товаров. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые по-новому решают проблему либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для организации, которые должны отличаться от существующих на рынке по внешнему виду или по функциям.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой связи с прежней сферой деятельности. Подобная стратегия означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание организация должна уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете — выбору товаров по каталогу.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка. Часто организации прибегают к комбинированию подобных стратегий.

 

Относительная доля рынка.

Относительная доля рынка представляет собой отношение доли организации на рынке к доле на том же рынке самого крупного конкурента. Например, если самый крупный конкурент организации А в производстве пиротехники имеет в пять раз меньшую долю рынка, то относительная доля рынка (ОДР) организации А равна 5 (пишется 5х, или 5,0х, или просто 5), а ОДР конкурента соответственно будет равна 0,2х.

Данный показатель намного важнее, чем просто абсолютная величина доли рынка, принадлежащей организации. Большей относительной доле рынка обычно соответствует и более высокая рентабельность организации. На рисунке 1 представлена рентабельность различных конкурентов одного бизнес-сегмента.

На диаграмме могут быть отображены эмпирические данные для выяснения того, насколько далека реальная картина от ожидаемой модели. Если отмечается отклонение от нормальной модели, то, в результате исследования можно обнаружить, что это связано с такими причинами:

· неправильно определен сегмент бизнеса;

· у лидера рынка имеется «умный последователь», который умеет тонким маневром поднять цены или сократить издержки, что компенсирует ему отставание в экономии на масштабах или недостаток опыта;

Рис. 1. Рентабельность различных конкурентов одного бизнес-сегмента.

· лидер рынка жертвует текущей прибылью ради стратегических выгод;

· в отрасли существует избыток производственных мощностей, основная часть которых может находиться у более крупных конкурентов;

· в отрасли не действует эффект масштаба, отсутствуют выгоды, обусловленные положением компании или ее опытом.

 

Матрица БКГ.

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля».

Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка, в идеале - «съедая» весь прирост рынка и ничего не оставляя конкурентам. Поскольку, во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения, а во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (дабы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимают изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

 

Тема 1. Концептуальные положения стратегического менеджмента.

1. Понятие и сущность стратегии организации.

2. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента.

3. Характеристика внешней среды организации.

4. Стратегическое и оперативное управление.

5. Процесс стратегического управления организацией: общая характеристика стадий.