Конкуренция среди действующих на рынке компаний

 

Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «перерезания глотки».

­ Конец страницы 202 ­

¯ Начало страницы 203 ¯

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1) большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

2) медленный рост отрасли;

3) высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

4) отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

5) количественный скачок в мощностях;

6) различного рода конкуренты;

7) высокая стратегическая значимость;

8) высокие выходные барьеры.

 

Товары-субституты

 

Все компании в данной отрасли в широком смысле конкурируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли. Чтобы обнаружить товары-субституты, необходимо оглянуться вокруг в поисках других продуктов, которые могут выполнять аналогичные функции. Иногда эти поиски бывают довольно сложными и заводят исследователя в области, весьма удаленные от рассматриваемой отрасли.

 

Возможности потребителей

 

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

1) она сконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;

2) продукция, которую она покупает, представляет

­ Конец страницы 203 ­

¯ Начало страницы 204 ¯

важную часть затрат или закупок в отрасли производства;

3) продукция, которую она покупает, стандартизовав на или недифференцирована;

4) она нечувствительна к издержкам конверсии;

5) ее нормы прибыли невелики;

6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;

7) она хорошо информирована.

 

Возможности поставщиков

 

Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не всостоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она соответствует следующим критериям:

1) в ней доминируют несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;

2) ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;

3) рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;

4) ее продукция имеет решающее значение для отрасли;

5) ее продукция дифференцирована;

6) она представляет реальную угрозу для проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.

По мнению Портера, компания может сама определить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.

Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или введенные из некоторых базовых постулатов. В своей

­ Конец страницы 204 ­

¯ Начало страницы 205 ¯

 

 

Рис. 31. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, — в квадранте 3В

 

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

­ Конец страницы 205 ­

¯ Начало страницы 206 ¯

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется; делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, по-

­ Конец страницы 206 ­

¯ Начало страницы 207 ¯

скольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.