Влияние рыночной стратегии на прибыль (P1MS)

Подобно многим другим нововведениям в области стратегии, PIMS возникла во второй половине 60-х годов в компании «Дженерал Электрик». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67 % факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Модель содержит переменные, характеризующие каждую из этих компаний и, опираясь на нее, Вы можете сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным и конкретным.

Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции, которое оценивается как для товаров, так и для услуг.

Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж или добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, который исчисляется на основе показателя добавленной стоимости.

­ Конец страницы 215 ­

¯ Начало страницы 216 ¯

 

 

Рис. 35. Таковы решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS. Факторы разделены на и группы. Знак плюс означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак минус — противоположный эффект

 

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли (которая отрицательно влияет на норму прибыли), отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок. Большой объем закупок обычно отрицательно сказывается на норме прибыли.

Ниже, в порядке убывания степени значимости, указаны факторы, оказывающие самое сильное влияние на норму прибыли:

1) капиталоемкость;

2) относительное качество продукта;

3) относительная доля компании на рынке;

4) производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качестве продукта. Читатель этой книги уже понял: я убежден, то решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей людей. Модель PIMS — единственная аналитическая схема (кроме «цепочки ценностей» М. Портера), в которой содержится попытка

­ Конец страницы 216 ­

¯ Начало страницы 217 ¯

оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне (штат Массачусетс), и имеет филиалы в других странах.

Одним из самых больших преимуществ модели является то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда проходят на должном уровне и по существу.

Недостатком модели PIMS или, вернее, ошибкой ее интерпретаторов является склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, и это отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Система менеджмента услуг

Замысел системы менеджмента услуг сформировался у Ричарда Норманна постепенно за время его работы в организациях сферы услуг. Он считает, что цель теоретических разработок состоит в том, чтобы создать модели или формулу системы обслуживания, подобные предложенным Эйглиером и Лангеардом, и включить в них корпоративную миссию, как это предлагается в книге Норманна («Творческий менеджмент»).

Сегмент рынка — это особая категория потребителей, для которых разрабатывается вся система обслуживания.

Услуга — это нечто, что приносит благо потребителю. Опыт подсказывает, что понятие обслуживания часто охватывает очень сложные комбинации ценностей, кото-

­ Конец страницы 217 ­

¯ Начало страницы 218 ¯

рые трудно поддаются анализу. Некоторые имеют материальное воплощение, а другие относятся к области психологии или эмоций. Некоторые ценности более важны, и их можно классифицировать как базовые, в то время как другие имеют второстепенное значение.

Система оказания услуг подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде. Рассмотрим систему поставки услуг внимательнее, потому что именно в ней гораздо чаще, чем в формулировке концепции услуг, обнаруживаются оригинальные идеи компании обслуживания.

Анализируя систему поставки услуг, мы можем выделить три компонента:

1) штат — деятельность в сфере услуг обычно отличается высокой трудоемкостью, и наиболее преуспевающие организации, функционирующие в этой сфере, тщательно и творчески подходят к разработке методов выявления и распределения трудовых ресурсов. Они стремятся также найти способы мобилизовать людей для выполнения не только их непосредственных обязанностей, но и более широкого их круга;

2) потребители — играют исключительно сложную роль в организации обслуживания, так как они не только получают и потребляют услуги, но и включены в процессы производства и доставки услуг. Это одна из причин, почему потребителей необходимо выбирать и ориентировать так же тщательно, как и собственных служащих;

3) технология и физическая поддержка — услуги, помимо высокой трудоемкости, могут отличаться и высокой капиталоемкостью. Следует особо отметить, что современная технология, особенно технология информации, будет играть все возрастающую роль в сфере услуг.

Наш анализ связан с особым аспектом технологии производства услуг с его социальным характером.

Физические характеристики услуг, идет ли речь о системах заказа билетов, или дизайне столов в ресторане, играют важную роль для социального взаимодействия.

Образ рассматривается здесь как инструмент информации, который руководство может использовать для воздействия на штат, потребителей и других поставщи-

­ Конец страницы 218 ­

¯ Начало страницы 219 ¯

ков ресурсов, восприятие которыми компании и перспектив ее развития влияет на ее положение на рынке и эффективность затрат. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь придать форму новой действительности.

 

 

Рис. 36. Модели «менеджмента услуг» мы начинаем с рыночной ниши и продолжаем двигаться против часовой стрелки к понятию «обслуживания», «системе поставки услуг» и «образу». Культура и философия связывают всю систему воедино

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках культуры и философии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха.

­ Конец страницы 219 ­

¯ Начало страницы 220 ¯

Модель разработки стратегии

 

 

 

Рис. 37. Модель стратегического процесса. Квадраты символизируют аналитические компоненты, круги — творческие компоненты, а треугольники — динамический компонент процесса фактической реализации стратегии и познания внутри организации

 

Цепочка ценностей

Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, представляет собой одну из первых основательных попыток исследовать и учесть структуру потребностей при разработке стратегии. В своей книге «Конкурентные преимущества», изданной в 1985 г., Портер ввел понятие

­ Конец страницы 220 ­

¯ Начало страницы 221 ¯

цепочки ценностей. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это. Анализ конкурентной ситуации должен, таким образом, базироваться не на затратах, а на стоимости.

По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто компанию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятельности компании — в процессе проектирования производства, маркетинга, доставки и при выполнении вспомогательных функций.

Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.

Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стоимости. Это показано на рис. 38.

 

Система стоимости Портера

 

В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров.

Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает:

1) закупленные компоненты;

2) человеческие ресурсы;

3) технологию в той или иной форме;

4) различные информационные потоки.

Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную.

Основные виды деятельности показаны в нижней части большого рисунка (результатом этой деятельности является физическое создание продукта, его продажа и доставка покупателю и на рынок):

внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;

изготовление включает все действия, которые превращают поток сырья в конечный продукт, т. е. меха-

­ Конец страницы 221 ­

¯ Начало страницы 222 ¯

 

Одноотраслевая фирма

 

Основная деятельность

Рис. 38. Профессор М. Портер составил эти две диаграммы, чтобы показать цепочку ценностей. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, Вы можете установить, где Вы конкурентоспособны, а где уязвимы

 

ническую обработку, упаковку, сборку, установку и проверку;

внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением товаров среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т. д.;

маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять продукт и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;

обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и модификаций продукта.

Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях большого рисунка. Это:

1) корпоративная структура, охватывающая такие действия, как менеджмент, планирование, финансы, бух-

 

­ Конец страницы 222 ­

¯ Начало страницы 223 ¯

галтерский учет, юридическое обеспечение, связи с государственным сектором и управление качеством;

2) управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;

3) технологическое развитие, влияющее на все виды деятельности по созданию стоимости в области ноу-хау, технологических процедур и процессов;

4) закупки, связанные с поставками материалов, т. е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

По мнению автора, Портер с помощью своей цепочки ценностей правильно подчеркивает приоритет структуры потребностей над затратами и структурой капитала, которым этот приоритет отдавался ранее.

В качестве недостатков схемы Портера можно отметить недостаточную ясность «цепочки ценностей», а также то, что в ней не принимаются в расчет субъективные и часто иррациональные факторы потребительских оценок, которые так часто определяют выбор потребителями поставщиков. Более того, исследование имеет дедуктивный характер, так как автор стремится понять целое, расчленив его и постигая по частям, постепенно. Портер утверждает, что дальнейшие исследования, основанные на «цепочке ценностей», должны вестись применительно к еще более мелким компонентам, а этот подход представляется спорным.

­ Конец страницы 223 ­

¯ Начало страницы 224 ¯

Послесловие

 

 

«Деловая стратегия» написана профессионалом-практиком, специалистом в области консультационного бизнеса. По опыту своей работы в шведской консультационной фирме Бенгт Карлоф хорошо знает круг основных забот деловых людей и те проблемы, которые чаще всего возникают при разработке стратегии на предприятиях, действующих в условиях высокоразвитого рыночного хозяйства. По замыслу автора, эта книга предназначена в первую очередь для управляющих высшего и среднего ранга, несущих бремя ответственности за принятие стратегических решений и не желающих слепо полагаться в столь важном деле на своих консультантов.

Одно из главных достоинств «Деловой стратегии» — ясность и продуманная простота изложения. Исключительно сложные проблемы стратегического управления современным предприятием предстают здесь в форме, доступной пониманию широких кругов читателей, не имеющих специального образования в области управления. Это обстоятельство имеет весьма важное значение, так как даже в высокоразвитых странах с хорошо налаженной системой подготовки кадров управляющих далеко не все менеджеры являются дипломированными специалистами по управлению. В США первая школа бизнеса была открыта ровно 110 лет назад, и сейчас в американской экономике трудятся около миллиона «магистров делового администрирования», но, несмотря на это, 21 % президентов и вице-президентов американских компаний не имеют вузовской подготовки по управленческим дисциплинам¹.

Умение просто рассказать о сложном, не искажая при этом сути, — редкий дар, который свидетельствует о высокой квалификации и большом практическом опыте автора. В «Деловой стратегии» Б. Карлофу удалось найти оптимальный уровень популяризации, не впадая в

 

¹ Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. С. 33.

­ Конец страницы 224 ­

¯ Начало страницы 225 ¯

крайности вульгарных истолкований. Свидетельством тому может служить успешная апробация этой книги в образцово поставленной системе обучения руководящего персонала в скандинавской авиакомпании САС. По выражению вице-президента САС Бенгта Хагглунда, «эта книга срывает ореол таинственности с понятия стратегии и делает его доступным пониманию всех на предприятии».

Компанию САС можно считать в известной мере коллективным соавтором «Деловой стратегии», так как концепция этой книги, ее структура, содержание и стиль изложения формировались во время работы Б. Карлофа в системе подготовки управленческого персонала этой компании.

САС по праву считается новаторской компанией, которая генерирует и успешно внедряет в жизнь самые передовые идеи. По словам Джона Нейсбита, автора нашумевшей и в чем-то пророческой книги «Мегатрендз», САС относится к числу «компаний-пионеров, служащих маяками и образцами предприятий нового типа, вслед за которыми пойдут многие другие»². Деятельность САС является прекрасной иллюстрацией идей, пропагандируемых Б. Карлофом в «Деловой стратегии», поэтому имеет смысл рассказать о ней несколько подробнее.

Десять лет назад это была ничем не примечательная убыточная авиакомпания средней величины, находившаяся в смешанной государственно-частной собственности. В 1981 г. компанию возглавил 39-летний Ян Карлсон, ранее проявивший себя талантливым организатором и инициативным менеджером нового склада. За короткий срок он буквально «вывернул все наизнанку». Рядовые работники: пилоты, стюардессы, кассиры и контролеры, традиционно считавшиеся простыми исполнителями распоряжений начальства, стали ключевыми фигурами в САС. Именно от них, по мнению Я. Карлсона, зависит успех и престиж компании, так как они ближе всех к ее клиентам. Новый президент с помощью материального и морального стимулирования творческой инициативы снизу осуществил реальное делегирование полномочий и ответственности рядовым служащим. Управленческому персоналу пришлось отвыкать от привычных стереотипов приказного администрирования, пе-

 

² J. Naisbitt, P. Aburdene «Coupd'Etat dans I'eutreprise». P. 1986, p. 28.

­ Конец страницы 225 ­

¯ Начало страницы 226 ¯

рестроив свою работу по типу консультационных и вспомогательных служб.

Ликвидация системы административного контроля и подчинения не привела к анархии и развалу, как это неминуемо произошло бы с любой бюрократической организацией. За дирижерским пультом, обеспечивающим слаженную работу всего коллектива, власть уступила место информации. Каждый служащий САС регулярно получает подборку материалов из прессы всего мира, в которой приводятся внешние отзывы и оценки деятельности его компании. Всем работникам вручаются отчеты о ее хозяйственном положении. До каждого служащего доводятся обращения президента компании, в которых намечены миссия и стратегия компании, ее ближайшие задачи и отдаленное видение.

Раскрепощение личной инициативы работников САС принесло ей феноменальный успех. Уже на следующий год после прихода Я. Карлсона компания стала прибыльной. В короткие сроки она превзошла своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Завоевав конкурентные преимущества, САС обрела прочное финансовое положение. В 1989 г. ее прибыль составила 193 млн. долл., в то время как многие ведущие авиакомпании мира испытывают большие финансовые трудности вследствие роста цен на авиационное топливо. Руководство САС умело использует это преимущество, приобретая крупные пакеты акций авиакомпаний в разных странах мира для расширения сферы своих операций. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры САС, гласит, что она ставит своей целью к 1995 г. войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В 1987 г. САС занимала только 21-е место по числу перевезенных пассажиров, но, судя по достигнутым темпам роста, осуществление поставленных задач вполне реально.

Нельзя не заметить, что реорганизация деятельности в компаниях новаторского типа и перестройка советской экономики представляют собой однонаправленные процессы, во многом сходные по своим целям и методам. В СССР тоже стоят задачи ликвидации командно-административной системы управления и расширения гласности в целях информационного обеспечения перестройки, а также пробуждения личной творческой инициативы всех членов общества. Однако, проводя эту

­ Конец страницы 226 ­

¯ Начало страницы 227 ¯

аналогию, следует подчеркнуть, что фирмы-новаторы тщательно отработали систему материального и морального стимулирования творческой активности своих работников и создали самые благоприятные условия для ее реализации. Летчики САС, как и пилоты американских авиакомпаний, зарабатывают до 100 тыс. долл. в год, хотя их летная нагрузка составляет всего 400 часов в год, т. е. в два раза меньше, чем на авиалиниях США. Рядовые кассиры САС зарабатывают по 40 тыс. долл. в год, что вдвое выше зарплаты их американских коллег, и имеют при этом пятинедельный отпуск³. Опыт передовых предприятий показывает, что рационально организованная перестройка может и должна существенно повысить экономическую эффективность производства без чрезмерной интенсификации труда.

Отблески славы преуспевающей компании и ее легендарного президента-новатора несомненно подогрели интерес публики и внесли свой вклад в коммерческий успех «Деловой стратегии». К удивлению автора и издателей, в Швеции весь тираж был раскуплен менее чем за три месяца, несмотря на то, что книга была сравнительно дорогим изданием. Перевод книги на английский язык обеспечил ей еще более широкую читательскую аудиторию. И все же главная причина успеха заключается в том, что эта книга написана в духе новой управленческой парадигмы.

Становление новой парадигмы в теории управления — не слепая дань моде. Это попытка выйти из кризисного тупика и найти ответы на животрепещущие проблемы современности, перед которыми традиционная теория оказалась бессильной.

Майкл Рей, руководитель исследований творческих процессов в Стэнфордской школе бизнеса, считает, что ослабление позиций американского бизнеса в послевоенный период с точки зрения традиционного подхода представляется необъяснимым феноменом. Несостоятельность морально устаревших теорий заставляет искать новые подходы. Резкий рост общественного интереса к этому наиболее ярко проявился, по мнению М. Рея, в совершенно неожиданном фантастическом успехе книги Тома Питерса и Роберта Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)», опубликованной в 1982 г. Высказанные в ней

 

³ Fortune, 31 December, 1990, p. 68.

­ Конец страницы 227 ­

¯ Начало страницы 228 ¯

идеи порой противоречивы и не поддаются однозначной оценке, но они заставили многих задуматься. Влияние этих идей ощущается и в книге Б. Карлофа, хотя это совершенно самостоятельная работа, построенная на своем оригинальном материале. Их сближает общий дух новой управленческой парадигмы — стремление отыскать новые методы управления, применимые в условиях реалий современной экономики.

Здесь нет необходимости пересказывать содержание основных концепций автора. Все это достаточно ясно и четко изложено в тексте. Советский читатель независимо от рода своих занятий несомненно найдет в этой книге немало конструктивных идей, помогающих разобраться в сути перестроенных процессов, характеризующих переход советской экономики на рыночные рельсы.

Следует, однако, предостеречь читателя от упрощенных аналогий и чрезмерно прямолинейных сопоставлений. Для правильного осмысления многих концепций, предлагаемых западным менеджментом в качестве новой управленческой парадигмы, необходимо учитывать их связь с определенными культурно-историческими условиями и спецификой социальных традиций. Попытаемся пояснить это на простом примере. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена целая глава, озаглавленная «Приверженность своему делу», посвящена критике тех компаний, которые стремятся к росту на основе приобретений, слияний и поглощений. Здесь же высказывается сомнение в долгосрочном положительном влиянии диверсификации производства и отрицается существование синергического эффекта⁴. Б. Карлоф в соответствующих статьях своего «Глоссария» тоже придерживается сходной скептической точки зрения, хотя он при этом значительно менее категоричен. На практике американские компании широко используют эти методы роста. Так, в 1989 г. они затратили на приобретение других компаний 41,3 % своих инвестиций, а японские корпорации израсходовали на эти цели только 4 % капиталовложений⁵. Это отнюдь не означает, что в свете вышеприведенных концепций американские менеджеры якобы менее дальновидны и в десять раз хуже управляют своими компаниями, чем японские. Дело в том, что в Японии исторически сложи-

 

⁴ См. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. С. 361—376.

⁵ Fortune, 9 April 1990, p. 60.

­ Конец страницы 228 ­

¯ Начало страницы 229 ¯

лись такие условия хозяйственной деятельности, при которых фондовая биржа играет значительно меньшую роль по сравнению с банками. В этих условиях для установления контроля над другими компаниями японские менеджеры предпочитают опираться на кредитные узы и относительно реже используют систему участия в акционерном капитале. Таким образом, различия в характере внешнего роста американских и японских компаний касаются лишь формальной стороны дела, не затрагивая сути и масштабов этого процесса.

Внешний рост на основе приобретений, вертикальной интеграции и диверсификации остается эффективным способом завоевания новых рынков. Более того, в условиях углубления структурных сдвигов в экономике значение этих методов роста в связи с усилением межотраслевого перелива капитала, очевидно, будет возрастать. Излишняя категоричность суждений Т. Питерса и Р. Уотермена, по-видимому, объясняется тем, что их книга была написана в период самого тяжелого после второй мировой войны циклического кризиса, когда многие диверсифицированные компании избавлялись от ненужного балласта. На последовавшей затем стадии подъема число слияний и поглощений в США вновь возросло и достигло рекордного уровня. Приведенный пример свидетельствует о том, что некоторые положения, выдвигаемые порой в качестве постулатов новой управленческой парадигмы, еще не прошли проверку временем и поэтому воспринимать эти идеи следует весьма осторожно и осмотрительно.

Читатель — практик, жаждущий конкретных рекомендаций, необходимых ему для воплощения в живое дело именно сейчас, а не в отдаленном будущем, должен ясно представлять себе различие реалий хозяйственной жизни высокоразвитых стран Запада, на опыте которых написана эта книга, и нынешнего состояния нашей экономики. Сравнительный анализ необходим, чтобы отсечь лишнее и неприемлемое в наших условиях, сохранив полезное. В ряде случаев после вдумчивого анализа читатель, возможно, даже придет к выводу, что ему следует действовать совершенно противоположно тому, как советует Б. Карлоф.

В известной мере подобный вывод может быть оправдан сложившейся у нас в стране экономической ситуацией. Следует подчеркнуть, что Б. Карлоф, характеризуя то или иное нововведение в практику менедж-

­ Конец страницы 229 ­

¯ Начало страницы 230 ¯

мента, всякий раз указывает на связь его появления с коренным переломом в рыночной экономике высокоразвитых стран, суть которого заключается в переходе от диктатуры продавца к приоритету интересов потребителя.

Нынешнее состояние советской экономики пока разительно контрастирует с тем, что происходит в западных странах. В условиях когда инфляционный спрос сметает с полок магазинов все дочиста, вряд ли можно рассчитывать на сколько-нибудь стойкий интерес производителей товаров к изощренным моделям исследования потребительского спроса. Даже иностранные фирмы, заслужившие качеством своих товаров высокую репутацию на мировом рынке, оказавшись в условиях нашей экономики, порой сразу забывают о необходимости заботиться о качестве продукции, развивать сеть послепродажного обслуживания и поддерживать престиж фирменной марки. При полном отсутствии конкуренции и всепоглощающем спросе товарного голода все эти мероприятия становятся ненужной роскошью. Для такой обстановки более подходят методы бизнеса 20—30-х годов, преследовавшие цель максимальной экономии ресурсов и всемерного сокращения издержек даже в ущерб интересам потребителей.

Отдавая должное справедливости подобных рассуждений, все же не следует поспешно отбрасывать книгу Б. Карлофа, а вместе с ней и все достижения современного менеджмента как занятную, но практически бесполезную в наших условиях игрушку. Изучение стратегии бизнеса тем и ценно, что оно позволяет увидеть перспективы развития и своевременно скорректировать текущую деятельность с учетом долгосрочных перспектив. Трудности переживаемого момента рисуют мрачную картину будущего, но страна находится на крутом переломе своей истории, и весьма вероятно, что то, что сейчас представляется несбыточной мечтой или мыслится в очень далекой перспективе, весьма скоро станет повседневной реальностью.

Мировой опыт дает немало подтверждений тому, что в условиях догоняющего типа развития сроки экономического роста сжимаются. Старым индустриальным державам понадобились десятилетия упорного труда, чтобы выйти на современный уровень своего развития, а новые индустриальные страны, начав почти с нуля, преодо-

­ Конец страницы 230 ­

¯ Начало страницы 231 ¯

левают этот путь в считанные годы и уже теснят признанных лидеров на мировом рынке.

Важное значение для ускорения экономического роста имеет фактор ослабления международной напряженности. Разрушительные войны не раз отбрасывали человечество вспять, а гонка вооружений истощала ресурсы хозяйственного развития. Уменьшение риска новой войны и военных арсеналов открывают перед нашей страной небывалые возможности ускорения экономического роста.

На первый взгляд сдвиги пока малоощутимы, но уже сейчас они рождают то, что в терминологии известного на Западе теоретика менеджмента Игоря Ансофа называется «слабыми сигналами». Теория управления по «слабым сигналам» была разработана в 70-е годы специально для ситуаций с трудно предсказуемым ходом развития событий в связи с ростом нестабильности и усилением вероятностных процессов как в отдельных странах, так и во всем мировом хозяйстве в целом. В условиях когда каждый новый день может принести неожиданную угрозу катастрофы или внезапно открывшиеся возможности обогащения, управление по «слабым сигналам» стало важнейшей составной частью стратегии менеджмента.

Использование «слабых сигналов» основано на законах самоорганизации так называемых открытых систем. Теория самоорганизации получила широкую известность благодаря трудам бельгийского философа русского происхождения ИльиПригожина. Весьма примечательно, что степень применимости теории самоорганизации возрастает по мере повышения внутренней сложности систем. В объектах живой природы ее область применения шире, чем в неживой, а для сферы общественных отношений значение этой теории на порядок выше, чем для биологических систем.

Благодаря своей универсальности теория самоорганизации за сравнительно короткое время завоевала множество приверженцев в различных областях науки и распространилась за ее пределы, оказывая воздействие на стиль и стереотипы мышления сугубо практических людей, в том числе и представителей делового мира. Многие подсказанные практикой концепции «новой управленческой парадигмы» являются по своей сути «эхом» теории самоорганизации.

С позиций теории самоорганизации нынешнее крайне

­ Конец страницы 231 ­

¯ Начало страницы 232 ¯

неустойчивое положение в экономике СССР является неизбежным этапом и необходимым условием ее дальнейшей эволюции. Главная особенность неустойчивого состояния любой открытой системы заключается в том, что в этом состоянии она становится восприимчивой к слабым влияниям больше, чем к сильным. Различные сочетания сверхслабых воздействий могут сыграть решающую роль в выборе пути развития, свернуть с которого позднее будет практически невозможно, или же потребуют колоссальных затрат энергии по сравнению с энергией инициирующих воздействий. В этом можно убедиться судя по величине огромных капиталовложений, потребовавшихся для перестройки экономики индустриальных держав на энергосберегающий тип потребления после серии нефтяных шоков.

Выводы теории самоорганизации указывают на огромную меру ответственности принимаемых ныне решений. В такое время они указывают на неотложность действий, когда специфика ситуации дает единственный шанс сравнительно малыми усилиями сориентировать развитие огромной страны в нужном направлении.

Очевидно, что одними благими призывами ловить «слабые сигналы» будущего и действовать с учетом долгосрочной перспективы не обойтись, если состояние рыночной конъюнктуры, а вернее сказать вакханалия дезорганизованного рынка, толкает в иную сторону, маня соблазном спекулятивной прибыли. Необходима сила, стоящая над рынком и располагающая достаточными ресурсами для эффективного воздействия на экономику. Нужна продуманная экономическая политика государства.

Сейчас в журналистских кругах в результате эффекта снятых запретов считается хорошим тоном всячески разоблачать пагубные последствия государственной хозяйственной деятельности. Провалы амбициозных планов и горькие плоды волюнтаристских решений дают обильную пищу для критики. Однако следует ли из негативных примеров прошлого делать вывод о необходимости полного отказа от всяких попыток государственного регулирования рыночной стихии, и если нет, то каковы должны быть оптимальные пределы государственного вмешательства и в каких формах оно может осуществляться? В советской литературе свободная от идеологического пресса дискуссия по этим вопросам развернулась лишь недавно, а на Западе она ведется

­ Конец страницы 232 ­

¯ Начало страницы 233 ¯

перманентно, то затухая на некоторое время, то разгораясь с новой силой.

Б. Карлоф, подбирая примеры неэффективности государственного сектора и отрицательных последствий его влияния на предпринимательскую инициативу, рисует в целом негативную картину государственного вмешательства в экономику. Такая картина создает несколько односторонее представление о сложной проблеме взаимоотношений государства с системой свободного предпринимательства. Решение этой проблемы, по-видимому, нельзя свести к выбору одной из взаимоисключающих точек зрения, истина скорее всего скрывается где-то посередине.

В развернувшейся на Западе дискуссии можно выделить два основных течения: идеологическое и прагматическое. Идеологи принципиально отвергают любую форму государственного вмешательства в экономику, считая это несовместимым со свободой предпринимательства. Прагматический подход более гибок. Тон выступлений порой меняется в весьма широком диапазоне, что, как правило, связано с состоянием хозяйственной конъюнктуры. В периоды процветания множится число противников государственного вмешательства, но как только рыночный механизм начинает давать сбои, то сразу усиливаются призывы о помощи со стороны государства. Не случайно в минувшем десятилетии, совпавшем с самым длительным за послевоенный период циклическим подъемом экономики, ужесточилась критика государства и усилилась тенденция к денационализации государственной собственности.