Культура и компетентность управления.

Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Вам следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется — вознаграждается или наказывается — предприимчивость. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не было предметом обсуждения.

Оценка способности к стратегическому лидерству также представляет большую важность. Вопросы о том, каковы корпоративная миссия компании, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них

­ Конец страницы 173 ­

¯ Начало страницы 174 ¯

 

Рис. 20. Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого компания или ее подразделения используют свои ресурсы

 

можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко.

Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, она складывается из:

1) отношения к предпринимательскому риску;

2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

4) отношения к людям, покупателям и служащим;

5) отношения к работе, успехам и неудачам.

Кривая опыта

Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20 %. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.

­ Конец страницы 174 ­

¯ Начало страницы 175 ¯

 

Рис. 21. Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил, что затраты на производство единицы продукции падают на 20 % веяний раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка

 

Кривая опыта, разработанная в 1926 г., применима восновном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более Высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.

Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он пред-

­ Конец страницы 175 ­

¯ Начало страницы 176 ¯

ставляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий (но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий):

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

«Lots» (лоцман)

Обсуждая проблемы потребительной стоимости, мы затронули и проблему целостности взгляда на бизнес. Мы видели, что рациональных и аналитических оценок недостаточно, часто гораздо важнее способность сопереживания покупателям и другим людям.

Попыткой объединить все элементы целостного взгля-

­ Конец страницы 176 ­

¯ Начало страницы 177 ¯

да на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области І лазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной Ілазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс в отдельных компаниях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots» исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.

Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях компаний.

Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчет-

­ Конец страницы 177 ­

¯ Начало страницы 178 ¯

ности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Модель Мак-Кинси «7S»

Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S. — Прим, ред.), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Стратегия подсказывает, на чем компания или предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Другими словами, стратегия — это ответ на вопрос: где должна конкурировать компания и каким образом?

Предположив, что у компании есть ясное представление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.

Стратегия подсказывает компании, как она должна приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь.

Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков

­ Конец страницы 178 ­

¯ Начало страницы 179 ¯

 

Рис. 22. Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и показывает, как они связаны (Источник: Dag Sundstrom & Company Inc., Stockholm)

 

довольно редко вызывает трудности, но этого еще недостаточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается одновременно и состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти «S»: в стратегии, системах, штатах, стиле и общепризнанных ценностях.

Среди концепций, касающихся организационных изменений в компаниях, наиболее известны концепции структуры компаний. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры.

Можно привести немало примеров, когда администрация корпорации полагала, что она в состоянии реорганизовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений.

Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят в компании

­ Конец страницы 179 ­

¯ Начало страницы 180 ¯

с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, в руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау организации.

Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и действий — символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.

И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным в организации, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить организационные изменения, Вы начинаете с разработки стратегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.

Модель Мак-Кинси очень часто неправильно понимают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие корпорации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.

Анализ рынка

Граница между моделями и инструментами иногда размыта. Организованная деятельность всегда направлена на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало анализу рынка новую и гораздо более важную роль, и он стал менее директивным, т. е. нацеленным не столько на продажу существующего ассортимента продуктов,

­ Конец страницы 180 ­

¯ Начало страницы 181 ¯

сколько на определение потребностей потенциального покупателя. Необходимо установить, насколько продукты или услуги компании способны удовлетворить запросы потребителей.

Я выбрал, таким образом, три аналитических инструмента, разработанных консультативной фирмой BZB, принадлежащей группе Скандстрат: анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности. Подобный подход может быть использован для других форм организационного исследования.

 

Анализ закрепления

 

Первый шаг в анализе закрепления — попытаться определить требования, предъявляемые покупателем к продукции или услугам компании, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости. Второй шаг — опрос покупателей для определения их мнений о способности компании удовлетворить эти запросы. Анализ делается для всех компаний в данной отрасли.

Сравнение с конкурентами необходимо для толкования и стратегического применения информации. Мы должны определить наши сильные пункты (их необходимо отстаивать) и слабые пункты конкурентов (на них следует наступать). Очень важно выявить и свои слабые Пункты, которые нужно укреплять.

Вот как мы интерпретируем рис. 23.

А. Характеристики в квадрате А — это то, что покупатели считают важным и что компания делает хорошо. Именно эти характеристики создали положение компании, и их следует поддерживать.

В. Характеристика в квадрате В — это то, что хорошо удается компании, но что не особенно важно. Если конкуренция в квадрате А высока и наша собственная компания больше преуспевает по какому-то пункту в квадрате В, то это обстоятельство может перевесить чашу весов при выборе покупателем поставщика. Мы можем получить эффект «мелочи, которая делает хорошую компанию еще лучше». Таким образом, даже небольшое преимущество здесь может оказаться важным.

С. Квадрат С содержит то, что компания делает не очень хорошо, но эта продукция не имеет большого значения для покупателей.

Д. Квадрат Д содержит важные вещи, которые ком-

 

­ Конец страницы 181 ­

¯ Начало страницы 182 ¯