Роль человеческого фактора в росте, экспансии и упадке компаний

 

Одно из последних выдающихся открытий в области управления состоит в том, что волюнтаризм, свойственный руководителям, при правильной мотивации и соответствующих движущих силах может приносить прекрасные плоды независимо от обстоятельств. Стратегический подход, основанный на традициях детерминизма, исходит из того, что возможности развития полностью зависят от обстоятельств и волевые решения соответствующих вопросов недопустимы.

Слово «волюнтаризм» происходит от латинского «voluntas», что означает воля. Признание значимости личности можно выразить по-разному. Примерами этому могут служить как интерес к «управлению людскими ресурсами», так и признание интеллектуального компонента в предпринимательстве. «Человек — наиболее важный ресурс» — эта известная истина являет собой образчик возможного понимания проблемы. Очевидно, что наиболее существенное повышение производительности труда в любой организации зачастую является

­ Конец страницы 20 ­

¯ Начало страницы 21 ¯

результатом эффективного использования человеческих ресурсов.

На примере организаций, существующих многие годы, можно продемонстрировать роль лидеров в различные периоды. В момент образования и на начальных этапах роста довольно легко пробудить энтузиазм и энергию людей, которые так необходимы для процветания. На протяжении этого периода индивидуумы, обладающие разнообразными предпринимательскими способностями, зачастую отдают свои силы развитию других видов бизнеса, что усиливает диверсификацию.

Диверсификация требует понимания закономерностей развития различных отраслей. Когда же инициаторы и лидеры первого периода уходят, они стремятся к тому, чтобы им на смену пришли руководители технократического толка, которые в своей работе отталкивались бы от ключевых экономических показателей. Люди, обладающие предпринимательским опытом и способностью улавливать логику развития различных производств, встречаются отнюдь не так часто.

Обычно технократический корпоративный менеджмент назначает своих людей (т. е. людей, руководствующихся теми же принципами) на руководящие посты в филиалах, и это очень часто приводит к их упадку. Поэтому впоследствии зачастую на смену технократическому корпоративному менеджменту приходят люди с предпринимательским складом ума, которые «загоняют» всю деятельность в первоначальное прокрустово ложе бизнеса и распродают филиалы, входящие в диверсифицированные структуры.

Это «возвращение к основам» помогает постепенно восстановить рентабельность. В конечном счете это дает столь хорошие результаты, что компания или становится холдинговой компанией с контрольным пакетом акций, или внедряется в финансовый бизнес, или же вновь обращается к диверсификации.

Можно привести бесчисленные примеры подобного развития событий. Особенно важно отметить ту роль, которую играют разные люди на разных этапах упомянутого процесса. Стратегия — это только часть модели развития.

­ Конец страницы 21 ­

¯ Начало страницы 22 ¯

«Уламывать» клиента или избегать конкуренции!

Руководство корпораций, проявляющее интерес к теории игр, склонно рассматривать управление экономикой в основном как борьбу с конкурентами. Для людей с «конкурентным» складом ума потребность в постоянном самоутверждении вполне естественна, им необходимо доказать самим себе, что они лучше тех, кого они считают своими соперниками. Но неизвестно, что лучше: побеждать в конкурентной борьбе, рассматривая это как самую желанную цель, или добиваться благорасположения клиентов, которое способствует «выходу из штопора», так как представляет собой хорошее средство для достижения победы в конкурентной борьбе. Разве кто-нибудь начинает бизнес с объявления войны конкурентам?

По мере того как честолюбцы продвигаются вперед в бизнесе, расталкивая локтями и обходя на поворотах своих коллег, управленцы-адепты теории игр соизмеряют свои успехи с неудачами конкурентов. Альтернатива честолюбия — быть компетентным и сознательным, добиваясь таким образом уважения других. Действуя подобным образом, глава компании, внимательно реагирующий на интересы клиентов, может убедить их, что он более достоин похвалы, чем его конкуренты.

Как честолюбец использует всю свою энергию против конкурентов ради карьеры в рамках компании, так и руководство корпорации концентрирует свои усилия не на удовлетворении запросов своей клиентуры, а на борьбе со своими конкурентами. Безусловно, следует предпринимать разумные и взвешенные меры с оглядкой на конкурентов, но не они должны постоянно находиться в центре Вашего внимания. (См. в Глоссарии: потребители; цели и видение; рынок; мотивация.)