Относительный уровень затрат

Относительный уровень затрат определяется путем отнесения издержек какого-либо функционального подразделения к соответствующим показателям конкурентов. Относительный уровень затрат обычно выражается индексом, который определяется как частное от деления издержек данного предприятия на средние издержки каждого из его конкурентов. Таким образом, если индекс равен единице, это означает, что издержки данной компании или функционального подразделения в точности совпадают с издержками ее (его) конкурентов. Если индекс меньше единицы — издержки ниже; если больше, то конкуренты имеют здесь преимущество.

­ Конец страницы 132 ­

¯ Начало страницы 133 ¯

Анализ относительного уровня затрат можно проводить в отдельности для каждой единицы продукции, для вида продукции, для предпринимательской единицы, для всей компании в целом или применительно к любой функции компании, например к бортовому обслуживанию какой-либо авиакомпании или к службе маркетинга промышленного предприятия. В состав затрат, которые учитываются при анализе, могут входить переменные затраты, валовые затраты или какие-либо сочетания элементов структуры затрат данного бизнеса.

Анализ относительного уровня затрат — один из двух краеугольных камней анализа конкуренции. Другой — это анализ потребительской оценки качества. Как уже неоднократно отмечалось, предпринимательство — это сочетание творчества по созданию потребительских благ и настойчивого, целеустремленного управления ресурсами. Вместе с тем отмеченные моменты анализа связаны с учетом потребительской оценки качества и затрат, которые сопоставляются с соответствующими показателями деятельности одного или нескольких конкурентов.

Недавно крупная международная машиностроительная корпорация провела исследования потребительской оценки качества своей продукции. В результате было выявлено, что корпорация уступала своему главному конкуренту в послепродажном обслуживании, поскольку ею были установлены более высокие цены на запасные части, более длинные сроки доставки запасных частей, я также высокие цены и большие сроки технического обслуживания.

Одновременно с развитием и разработкой стратегии, направленной на совершенствование послепродажного обслуживания, компания начала исследования относительного уровня своих затрат. Анализ проводился в сравнении с главным конкурентом корпорации, который был представлен на всех крупных рынках.

В результате анализа относительного уровня затрат можно выявить, например, следующее:

1) издержки производства, выраженные в почасовой тарифной ставке, у Вас выше, чем у конкурента, потому что Вы осуществляете производство в «дорогом» окружении (например, в Нидерландах), в то время как Ваш конкурент — в «дешевом» (скажем, в Греции). Издержки производства в форме затрат труда и капитала составляют одну треть продажной стоимости. По затратам

­ Конец страницы 133 ­

¯ Начало страницы 134 ¯

на заработную плату Вы проигрываете Вашему конкуренту около четырех процентных пунктов;

2) узлы и агрегаты закупаются во всем мире, и тщательный анализ показывает, что в этой сфере между Вашей компанией и конкурентом отсутствуют существенные различия. Показатель по данному фактору равен единице;

3) затратами на содержание центрального административного аппарата Вы управляете гораздо эффективнее, чем ваш конкурент. Ваша компания скандинавского типа, а это означает, что ее центральный административный аппарат невелик: в нем работает немного людей, но осуществлены эффективная компьютеризация бухгалтерского учета и снабжения. Анализ показывает, что эффективность административных затрат дает вам выигрыш в 1,5 % общей стоимости продаж;

4) анализ затрат на маркетинг демонстрирует явно низкую эффективность маркетинга в Вашей компании. Вы организовали множество торговых компаний по всему миру, раздув при этом их бюрократический аппарат. Производительность Вашего головного отдела маркетинга и торговых компаний ниже, чем у конкурентов, и цифры показывают, что по относительному уровню затрат Вы проигрываете 5 % стоимости продаж.

На этом примере мы показали, как может быть построен анализ. Главная сложность заключается здесь не в разработке базовой теории, а в получении данных о затратах конкурентов.

В таких сферах бизнеса, как гражданская авиация или консультационные услуги, это сделать гораздо проще. Например, в авиационном бизнесе Вы можете выбрать для сравнения какую-нибудь компанию, с которой Вы прямо не конкурируете.

Ресурсы: затраты и капитал

В заголовке объединены два основных вида ресурсов, о которых мы чаще всего говорим: затраты и капитал. Для того чтобы лучше понять, что же они означают, необходимо, однако, выделить их компоненты.

Капитал включает:

счета к получению от потребителей;

основные средства;

материально-производственные запасы.

­ Конец страницы 134 ­

¯ Начало страницы 135 ¯

В свою очередь затраты могут быть подразделены на следующие основные категории:

затраты на рабочую силу;

капитальные затраты;

материальные затраты;

накладные расходы.

Рациональное использование ресурсов — одно из двух главных направлений предпринимательства. Другое — создание потребительских благ.

Управление ресурсами обычно выступает основной целью стратегии. На протяжении длительного периода, когда спрос превышал предложение, господствовали концепции экономии на масштабах производства. Анализу капитала уделялось гораздо меньше внимания, чем анализу издержек. Причина этого заключалась в том, что из-за низких процентных ставок капитальные затраты были невелики. Подобное положение дел в середине 70-х годов изменилось, и с того времени об использовании капитала многое стало известно. Данное соотношение наиболее просто выражается формулой окупаемости инвестиций:

В величине доходов здесь отражается создание потребительских благ, а издержки и капитал характеризуют и«пользование ресурсов. Комплексный подход к бизнесу подразумевает умение формировать необходимое соотношение между этими тремя базовыми элементами.

Между понятиями капитала и инвестиций существует тесная взаимосвязь. Последнее означает также связанный или фиксированный капитал. Капитал показывается в активе баланса по строчкам: «основные средства» (производственное оборудование, здания и т. п.), «материально-производственные запасы» (сырье, незаконченное производство и запасы готовой продукции) и «векселя к получению», которые управляются методами, получившими общее название кассового менеджмента.

Контроль ресурсов (см. ниже) требует самого широкого спектра специальных знаний, навыков, прежде всего в области производства.

Одна из разновидностей ресурсов не фигурирует в балансовых документах. Речь идет о неосязаемых

­ Конец страницы 135 ­

¯ Начало страницы 136 ¯

активах в форме ноу-хау. Их значение существенно возросло, и сейчас именно неосязаемые активы являются главным богатством многих компаний, а управление ими требует особых навыков.

 

Контроль ресурсов

 

Синонимами контроля ресурсов выступают понятия: принятие решений, размещение ресурсов, функциональная стратегия и политика.

Понятие контроля ресурсов сегодня уже не используется так широко, потому что он пробуждает воспоминания о «менталитете контроля», который господствовал на более ранних этапах, когда в деловом управлении преобладали технократические подходы. Само слово «контроль» вызывает ассоциации с централизованным управлением, и в действительности оно было самым любимым понятием классической бюрократической школы.

В сочетании же со словом «ресурсы» контроль, однако, стал означать прежде всего умение использовать ресурсы таким образом, чтобы вести бизнес как можно эффективнее и в желаемом направлении. Под ресурсами мы понимаем затраты и капитал. Точнее говоря, понятия контроля ресурсов, или предпринимательского контроля, подразумевают принятие развернутых решений относительно использования ресурсов. Они могут затрагивать, например:

ценообразование;

объем производства;

инвестиции в развитие;

новую продукцию;

компьютерные системы;

кадры;

векселя к получению;

счета к оплате;

капитал, вложенный в основные средства;

капитал, вложенный в материально-производственные запасы;

связи;

маркетинг;

инвестиции;

организацию;

рекламу.

Безусловно, данный перечень не претендует на пол-

­ Конец страницы 136 ­

¯ Начало страницы 137 ¯

ноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение определенной корпоративной цели.

Сценарий

Под сценарием имеется в виду предполагаемый или возможный ход событий в данной области. Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу, который делается на основе экстраполяции. Прогноз — это предсказание будущего, основанное на известных тенденциях и известных фактах. Однако метод прогнозирования неприменим к процессам, в которых отсутствует непрерывность. Он сковывает мышление, которое крайне необходимо, когда возникает необходимость отступить от плана.

Прогнозирование было усовершенствовано и сыграло важную роль в эпоху технократического планирования (технократ — это человек, применяющий рациональные, технические или экономические критерии, не принимая во внимание человеческие ценности). Со второй мировой войны и до середины 70-х годов, когда будущее было вполне предсказуемым, методы прогнозирования работали блестяще и широко использовались в качестве инструментария для определения стратегии. В ходе глубокой переоценки ценностей, имевшей место после кризиса 70-х годов, традиционные методы прогнозирования также были критически пересмотрены. Особенно захватила умы предпринимателей того периода идея прогнозирования на базе продления существовавших трендов, которые указывали на необходимость инвестиций в расширение мощностей и другие формы экспансии.

Когда кривая спроса выровнялась, окупаемость подобных инвестиций оказалась весьма низкой, что во многих отраслях привело к появлению избыточных мощностей. Возникла потребность в иных способах предвидения будущего. Форма сценария положительно зарекомендовала себя по двум причинам. Она дает возможность, во-первых, на основе предсказаний и предположений наметить вероятное направление развития, во-вторых, придать наглядность альтернативным вариантам

­ Конец страницы 137 ­

¯ Начало страницы 138 ¯

развития событий и затем использовать их в качестве основы для дискуссий.

Итак, сценарий — это описание будущих обстоятельств. Он может относиться к бизнесу или к любой другой форме деятельности и основываться на отборе прогнозов и предположений относительно будущих событий.

При определении стратегии сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

Прогнозы и предположения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Обычно мы выделяем пессимистические, вероятные и оптимистические сценарии. Вероятный сценарий — это то, на чем обычно основываются решения и разработка стратегии, в то время как рассмотрение крайних вариантов помогает менеджменту идентифицировать факторы, которые имеют важное значение для будущего бизнеса.

Ниже приводится пример сценария для одного автомобильного завода. В сценарии сделана попытка выявить значение тех или иных факторов для отдела развития упомянутого предприятия.