Основні види та форми спілкування менеджерів.

Протягом робочого дня менеджеру, звичайно, доводиться взаємодіяти з різними людьми і використовувати для цього спілкування як розмовне, так і письмове.

Форми розмовного спілкування можуть бути різними — як індивідуальні, так і колективні.

Серед індивідуальних форм найбільш уживаними є ділова бесіда та розмова по телефону.

Бесіда — це форма спілкування з метою обміну думками, інформацією, почуттями тощо. У бесіді може брати участь різна кількість співрозмовників. Існують різні види бесід. Якщо за основу класифікації взяти мету спілкування та зміст бесіди, то можна виокремити бесіди ритуальні, глибинно-особистісні та ділові. Залежно від кількості учасників бесіди поділяють на індивідуальні та групові. Індивідуальна бесіда — це діалог двох співучасників, які є значущими один для одного і прагнуть (обоє або один) до досягнення певної мети. Під діловою бесідою розуміють спілкування між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження для встановлення ділових взаємин, вирішення ділових проблем або вироблення конструктивного підходу до них. Тобто предметом ділових бесід є, як правило, конкретна справа.

Перевагу бесіди як форми взаємної комунікації зумовлюють насамперед:

• можливість диференційованого підходу до предмета обговорення з урахуванням поглядів, думок інших з метою прийняття оптимального рішення;

• швидкість реагування на висловлювання співрозмовника з урахуванням внесених ним зауважень і пропозицій;

• підвищення компетентності співрозмовників за рахунок обміну думками;

• усвідомлення єдності позицій у вирішенні проблеми;

• відчуття власної значущості при вирішенні проблеми, отриманні результату.

Виходячи з аналізу літератури та практичного досвіду менеджерам можна запропонувати такі правила підготовки до бесіди:

• обрати найбільш вдалі момент і місце для проведення бесіди і тільки після цього домовлятися про зустріч;

• з'ясувати все про співрозмовника, зокрема, його ставлення до ініціатора бесіди, та про рівень його моральної культури;

• зібрати і систематизувати змістовну інформацію, необхідну для розмови;

• визначити мету, стратегію та тактику проведення бесіди, скласти план розмови, виділити базові слова, ключові речення;

• уявити собі позицію співрозмовника з цього питання та можливий перебіг бесіди, передбачити нюанси, які можуть вплинути на її результат;

• створити відповідну атмосферу довіри, щоб привернути до себе співрозмовника.

До колективних форм спілкування належать: нарада, збори, конференція, переговори, презентація та ін.

Дослідники виділяють два підходи до переговорів:

а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, — це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї — це поразка;

б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, — це спільний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що якнайбільше відповідали б взаємним інтересам.

68. Методы распространения информации о деятельности организации. Распространение информации - процесс предоставления информации, имеющейся в информационно-поисковой системе, потребителям информации. Рассмотрение данного вопроса целесообразно начать с источников, от которых информация начинает свое шествие. В наш век высоких технологий перед трейдером открывается широкий диапазон таких источников. Это и глобальные службы новостей, экономические аналитические отчеты, мнения и выступления экспертов, общение с другими участниками рынка. Другое дело, что дефицит времени на ее поиск склоняет любого трейдера к нескольким основным источникам, которые каждый выбирает сам для себя, выявляя наиболее важные по его мнению и отсеивая ненужные. Заметим, что приоритеты подобного выбора различны у трейдеров и журналистов – журналистам важен рейтинговый материал для скандальных и привлекающих внимание репортажей, трейдерам – с точки зрения потенциального влияния новостей на конъюнктуру рынка. Чтобы узнать больше об обработке информации из новостей участниками, в рамках «Европейского опроса» трейдеров валютного рынка и финансовых журналистов спрашивали об их наиболее важных источниках информации. В то время как трейдеры оценивали важность различных источников информации для своих торговых решений, журналисты оценивали важность источников информации для своих репортажей.

Выявленный исследованиями фактор важности информации – ее скорость – наиболее полно реализуется в телеграфных службах и онлайн-агентствах новостей, где поступление свежих сведений о том, что происходит в мире, идет в режиме реального времени. Зачастую время принятия решения сокращается до нескольких минут. К таким выводам ведут справочные данныее заключения сделок среднестатистическим трейдером – в среднем от 2 минут между сделками в активные торговые периоды, и от 15 минут – в спокойные. Пиковые всплески активности рынка имеют еще более высокие показатели частоты операций.

Ценность личного контакта трейдеров – предоставление не менее оперативной информации, причем в максимально обработанном виде. Общение с другими участниками рынка способно предоставить трейдеру развернутые свежие данные о финансовых потоках и динамике рынка. Значимость печатных средств для текущего анализа рынка чрезвычайно мала в силу их неоперативности. Однако периодическое ознакомление с печатными изданиями на досуге поможет трейдеру научиться лучше понимать и чувствовать движение рынка. Телевидение – это уже совершенно другой уровень представления информации. Специализированные финансовые каналы часто транслируют прямые эфиры выступлений, отчетов министров, политиков и экспертов разных стран, и, в отличие от письменного представления, мы можем видеть эмоции и чувства выступающего, что имеет для профессиональных трейдеров серьезное значение. С другой стороны, подобная необработанная информация, что называется, из первых рук, зачастую приводит к неоднозначному толкованию ее участниками рынка, и неадекватному сложнопредсказуемому коллективному ожиданию.

69.Неформальні комунікації в організації Неформальні – такі, які несанкціоновані менеджером; вони дозволяють заповнити розриви, які існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі: дають можливість робітникам організації задовольнити свої потреби у соціальній взаємодії; можуть покращити діяльність організації, утворюючи альтернативні, більш швидкі та ефективні канали обміну інформацією.

Неформальні комунікації, на наш погляд, можна умовно поділити на два основні типи: неформальні комунікації міжособистісного характеру та неформальні комунікації масового характеру. Розглянемо їх більш детально.

Неформальні комунікації міжособистісного характеру – це спілкування неформального характеру між робітниками на різні теми, близькі за профілем компанії, або обговорення потреб, які компанія може в принципі задовольнити. Вплив таких комунікацій дуже великий.

Неформальні комунікації міжособистісного характеру здійснюються в процесі прямого контакту (розмова) й опосередковано (телефонна бесіда, листування, спілкування на інтернет-форумах тощо).

Неформальні комунікації неособистісного характеру. Такий тип неформальних комунікацій значною мірою відрізняється від міжособистісних комунікацій. Робітник тут виступає тільки носієм інформації, тому інтерактивність комунікацій і особистісний ореол відсутній. Поширення інформації в комунікаціях такого типу має масовий характер, відбувається з більшою швидкістю, що, у свою чергу, скорочує мотивацію до сприйняття, але збільшує швидкість поширення. До подібних комунікацій зараховують чутки і народну творчість.

70. Управлінські рішення, та вимоги, що до них подаються. Управлінське рішення – формалізований метод менеджменту за допомогою якого керуюча система впливає на керовану.

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: - ступінь ризику; - час, який відведено для прийняття управлінського рішення; - ступінь підтримки менеджера колективом; - особисті якості менеджера; - політика організації.

Основні (підходи) моделі:

1) класична – особа, що приймає рішення має повну інформ що до проблем прийняття рішення, про всі можливі альтернативи та наслідки, має на меті максимізацію кінцевого результату;

2) поведінкова (адміністративний метод) – особа, що приймає рішення не має повної інформації про ситуацію, не має повної інформ про всі можливі рішення, не здатна або не схильна передбачати всі наслідки реалізації ініціатив;

3) ірраціональна – рішення приймається без дослідження альтернатив.

Будь-яке управлінське рішення проходить через 3 стадії:

1. Уточнення проблеми: - збір інформації, - визначення актуальності, - визначення умов при яких ця проблема буде вирішена

2. Розробка плану рішення: - розробка альтернативних варіантів рішення, - зіставлення варіантів рішення з тими ресурсами, які мають, - оцінка альтернативних варіантів по соціальним наслідкам, - оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності, - складання програм розв’язання, - розработка та складання детального плану розв’язання

3. Виконання рішення: - доведення рішень до конкретних виконань, - розробка мір заохочення та покарання, - контроль завиконанням рішень

71. Класифікація управлінських рішень У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати.

Класифікація управлінських рішень Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний, насамперед, з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом сприйняття досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними чи операційними.

Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта управління і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач.

Стратегічні цілі - це мети, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.

Тактичні рішення. Такі рішення, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Тактичні цілі - це задачі, що передбачають рішення приватних проблем, намічувані менеджерами середньої ланки і кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою вплинути на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення може позначитися на одному чи декількох підрозділах організації.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їхньої реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення відхилень чи врахуванню нових факторів, тобто є коректуємими. Разом з тим є і рішення, наслідку яких необоротні.

Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритмі. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерії (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення.

Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірносні (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності).

Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здається інтуїтивним, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями чи накопиченим досвідом.

Раціональні рішення. Головне розходження між рішеннями раціональним і заснованої на судженні полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення улаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Місце і функції в процесі управління. Оцінка обстановки (зовнішніх умов) звичайно зв'язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею.

Організаційне рішення - це вибір альтернатив, що повинний зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною їм посадою. Його ціль - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.

72. Етапи процесу прийняття раціональних рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень. Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.