Тема 9. Организация управленческого труда

Руководитель может управлять персоналом лично или же передавать определенный объем работ своим подчиненным. Соответственно применяется принцип централизации или децентрализации управления персоналом. Каждый из них обладает своеобразными преимуществами и недостатками.

При этом основными требованиями к технологии управленческого труда остается высокое качество выработки и реализации решений, эффективность использования сил и средств, независимо от распределения полномочий.

а) Принцип централизации управления персоналом

Преимущества: возможность концентрации ресурсов и усилий трудового коллектива на решение основных задач, гибкость управления за счет широкого маневра силами и средствами; обоснованность и реалистичность стратегических решений с учетом склонности высшего руководства к долгосрочным и дальнесрочным прогнозам конъюнктуры рынка; оптимальность комплексных решений и квалифицированное согласование усилий разнородных подразделений при выполнении сложных совместных задач; успешное решение творческих задач инновационного типа под руководством независимых специалистов с широким кругозором и разносторонними знаниями; эффективные действия организации в экстремальных ситуациях при максимальном сохранении резерва сил и средств в распоряжении старшего руководителя.

Недостатки: физическая перегрузка руководителя многочисленными второстепенными вопросами, трудности своевременной реакции на динамичные изменения рыночной ситуации; невозможность одинаковой степени компетентности руководителя во всех деталях решаемых коллективом задач, снижение качества решений и руководства персоналом; значительные потери времени на сбор и передачу информации, частые случаи искажения данных или потерь важных сведений, бюрократизация, рост управленческого аппарата; трудности учета предложений непосредственных исполнителей решений, неизбежность внесения неоднократных корректив в планы и действия; снижение инициативы и творчества персонала, ухудшение климата в коллективе в виду недоверие к подчиненным и излишней степени административного контроля.

б) Принцип децентрализации управления персоналом

Преимущества: возможность сосредоточения внимания руководителя на наиболее важных задачах за счет абстрагирования от многочисленных второстепенных задач; сокращение информационных потоков и времени от принятия до реализации решения, снижение вероятности искажения или потери важных данных; приближение решения к месту его реализации, реальность оценки состояния сил и средств, рост качества подготовка ресурсов, использование накопленного опыта; проявление инициативы в действиях подчиненных, самостоятельности при резких изменениях обстановки, выработка уверенности в своих силах; предоставление возможности подчиненным продемонстрировать свои способности, способ выращивания будущих руководящих кадров.

Недостатки: сложность предвидения перспективы развития из-за ограниченного стратегического кругозора руководителей среднего и низового уровня управления; распыление ресурсов и низкая эффективность их использования вследствие узковедомственного подхода при выработке решений; снижения возможностей руководства по маневру силами и средствами между подразделениями при резких изменениях рыночной ситуации или появлении непредвиденных задач; игнорирование интересов партнеров при использовании общих ресурсов или решении сложных задач, необходимость назначения координатора работ; нарушение требований сохранения конфиденциальности информации, связанной с персональными данными сотрудников или решением особых задач.

Передача полномочий по руководству персоналом осуществляется путем эффективного использования должностных обязанностей (правовых полномочий) и временного делегирования подчиненным реальных полномочий.

в) Должностные обязанности (правовые полномочия):

1. Право принимать решения – принадлежит линейным менеджерам всех уровней управления (президенту, начальнику, директору, заведующему). Заключается в праве и обязанности своевременно принимать решения и ставить задачи подчиненным, а также в полной мере отвечать за результаты действия (бездействия) по отношению к непосредственно подчиненному персоналу руководимой организации или подразделения.

2. Право подписи – выражается в солидарной ответственности функционального менеджера наравне с линейным менеджером за последствия ввода в действие принимаемого решения. Включает право и обязанность подписания документов, связанных с рисками финансового, технического, организационного или кадрового характера (вторая подпись главного бухгалтера, главного инженера, административного директора, директора по кадрам).

3. Право визы – возможность содействовать или препятствовать реализации решения выражением своего мнения (несогласия). Реализуется в праве и обязанности отражения подписи (визы) на документе, подписываемом или утверждаемом руководителем (обычно визируются документы правового характера юрисконсультом).

4. Право участия – должностные полномочия руководителей и специалистов в выработке вариантов решения для руководителя. Состоит в праве и обязанности предлагать в устной или письменной форме в требуемые сроки собственные предложения или же выражать свое мнение с оценкой других вариантов действий.

5. Право контроля – аппаратные полномочия с правом и обязанностью проверять своевременность и качество реализации решения руководителя. Выполняются функции контроля хода реализации решения и фиксирования результатов в устных докладах руководителя или письменных справках, отчетах и актах.

г) Реальные (временные) полномочия:

1. Распорядительные полномочия – возможность самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения, от имени линейного менеджера. Делегируются руководителям временных рабочих (творческих) групп на период выполнения определенных задач.

2. Рекомендательные полномочия – предлагаются квалифицированным специалистам для выработки необязательных для исполнения предложений. Предоставляется возможность оценивать различные варианты решений, разрабатывать собственные альтернативы или оптимизировать планы действий в соответствии с принятым решением руководителя.

3. Контрольно-отчетные полномочия – временно предоставляются для участия в коллективных мероприятиях по проверке деятельности организации или отдельных ее подразделений. Поручаются задачи проверки своевременности и качества выполнения работ совместно с аппаратными работниками, предоставления обязательной информации от проверяемых, анализа состояния дел, направления результатов вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

4. Координирующие полномочия – передаются руководством наиболее опытному и независимому специалисту для согласования действий разнородных сил и средств. Обеспечиваются направлением деятельности всех участников совместного проекта в русло, соответствующее целям организации, и принятием от имени руководителя мер по устранению противоречий и затруднений.

5. Согласительные полномочия – свойственны лицу, которое обладает возможностью выразить свое компетентное отношение к принимаемому решению. Характерно для руководителей или специалистов, определяющих соответствие предполагаемых действий существующему законодательству или интересам организации.

д) Процедура передачи полномочий подчиненным.

1. Определение полного перечня обязанностей руководителя:

уточнение функций, прав и степени личной свободы действий в различных областях деятельности;

анализ должностных обязанностей и определение полного перечня задач, решаемых самостоятельно;

выявление прав «иллюзии власти» как разрешенных, но официально не переданных полномочий.

2. Оценка права действовать самостоятельно и распределение задач по степени контроля со стороны высшего руководства:

не требующие никакого контроля; полная свобода действий; доклад только при невозможности достижения результатов;

обычный контроль в установленные сроки при свободе выбора способов действий;

специальный контроль сразу же после возникновения трудностей в достижении целей;

полный контроль без отклонений от установленной технологии работ и правил внутреннего трудового распорядка.

3. Выбор элементов задач для первоочередной передачи подчиненным при сохранении полноты власти:

частные специализированные задачи, где подчиненные более компетентны по сравнению с руководителем;

информационные мероприятия: сбор и обобщение данных, изучение отечественного и зарубежного опыта, подготовка справочных сведений;

подготовительные работы: разработка предложений, формулирование идеи, подготовка и доведение сообщений, оформление проектов приказов, распоряжений и планов;

заключительные операции: предварительная оценка своевременности и качества выполнения поставленных задач, выявление типовых ошибок, обобщение передового опыта.

4. Изучение способностей подчиненных, проверка их готовности и желания принять дополнительные полномочия:

оценка профессионализма и компетентности при выполнении своих должностных обязанностей;

анализ результатов работы и уверенности поведения в сложных ситуациях, умения организовывать деятельности группы исполнителей;

проверка готовности и стремления участвовать в управлении, брать на себя ответственность за общие результаты коллективного труда;

оказание доверия и выявление в практической работе устойчивых черт характера, организаторских способностей, работоспособности и честности.

5. Выбор средств стимулирования подчиненных за участие в управлении:

формирование временных рабочих (творческих) групп во главе с инициативными и квалифицированными специалистами;

подбор состава групп с учетом квалификации, пожеланий и добровольного согласия ее участников;

выявление неформальных лидеров, оказание им доверия и помощи в накоплении организаторских навыков;

выращивание команды руководителей и специалистов, способных самостоятельно и эффективно действовать в сложных ситуациях.

6. Накопление опыта и расширение масштабов передачи полномочий подчиненным:

поручение подчиненным несложных самостоятельных задач с выдачей исчерпывающих инструкций;

постепенное усложнение поручений, помощь и поддержка с поощрением каждого, даже самого небольшого успеха;

выявление ранних признаков и критический индивидуальный разбор каждой ошибки, анализ причин и путей устранения просчетов;

запрещается поручать подчиненным задач, требующих безошибочности принимаемых решений.

7. Установление порядка отчета и рационального контроля качества выполнения передаваемых полномочий:

выбор порядка предоставления отчетов о реализации делегированных полномочий с учетом важности решаемых задач и накопленного опыта передачи полномочий подчиненным;

соответствие степени контроля деятельности подчиненных установленной свободе действий руководителя со стороны высшего руководства;

исключение возможности пользования «иллюзией власти» при выявлении случаев злоупотреблений подчиненных общими ресурсами;

повышение жесткости контроля выполнения должностных полномочий по мере снижения результативности деятельности подчиненными.