Формування підрозділів організаційної структури

 

Організаційні структури створюють з метою забезпе­чення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників.

 

Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням цен­тралізації та децентралізації (рівнями, на яких прий­маються управлінські рішення).

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 7.12).

 

 

Рис. 7.12. Схема лінійної організаційної структури

 

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

- економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

- потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

- перевантаження вищого керівництва;

- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

 

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 7.13).

 

 

Рис. 7.13. Схема лінійно-штабної організаційної структури

 

Переваги:

- чіткість і простота взаємодії;

- надійний контроль та дисципліна;

- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

 

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 7.14).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

 

Рис. 7.14. Схема функціональної організаційної структури

 

Переваги:

- спеціалізація функціональних керівників;

- інформаційна оперативність;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

- порушення принципу єдиноначальності;

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

 

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 7.15).

 

 

Рис. 7.15. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

- складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

- перевантаження керівників в умовах реорганізації;

- опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

 

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 7.16).

 

Рис. 7.16. Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги:

- оперативна самостійність підрозділів;

- підвищення якості рішень;

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

 

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 7.17).

 

 

Рис. 7.17. Схема матричної організаційної структури

Переваги:

- висока адаптивність до змін середовища;

- ефективні механізми координації.

Недоліки:

- обмежена сфера застосування;

- конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

 

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

 

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

 

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

 

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

 

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

5. Мережеві організаційні структури.

Останнім ча­сом набули значного поширення, їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні.

Внутрішні мережі. Дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які пе­редбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — вироб­ники комплектуючих — можуть пропонувати складаль­ним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й ін­шим організаціям, як це робить, наприклад, «Дженерал Моторе».

Стабільні мережі. Значну частину робіт передають підрядникам, які можуть перебувати поза межами ос­новної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і компанія «ВМУ», майже 50% загальних виробничих витрат якої ідуть підрядникам за виконані послуги. Така форма співпра­ці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

Динамічні мережі. Набувають значного поширення у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо.

Головна компанія керує капіталом та іншими організаці­ями, будучи при цьому ядром або «системним інтеграто­ром». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її основні активи — унікальне втілені ідеї, здат­ність оперативно реагувати на зовнішні зміни і професіо­нальний менеджмент. Конкурентних переваг головна компанія досягає завдяки спеціалізації та гнучкості. Ви­користовуючи саме таку форму організації бізнесу, іно­земні компанії проникають на український ринок і зак­ріплюються на ньому. Однак за динамічних мереж існує високий ризик використання їх технологій третіми осо­бами, що в умовах недосконалого правового захисту інте­лектуальної власності в Україні стримує бажання іно­земних бізнесових структур освоювати цей ринок.

6. Множинні організаційні структури. Формуються в організаціях, у яких підрозділи не є уніфікованими, створювалися не за одним і тим самим організаційним принципом. До таких структур належать холдингові компанії та конгломерати.

Холдингові компанії. Володіють контрольними паке­тами акцій багатьох фірм, які здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію. Лише за умови відчутного зни­ження фінансових результатів контрольованих холдин­гами фірм в них з'являються підстави перебудувати їх.

Конгломерат. Формується на основі єдиних принци­пів, але різні умови діяльності вимагають адекватної організаційної структури для кожного підрозділу. Тому конгломерат зазвичай складається зі штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, і багатьох оператив­но самостійних, але юридичне залежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове плану­вання і контроль, надає допомогу філіям, але не втруча­ється в оперативне управління ними і дозволяє мати найефективнішу для неї організаційну структуру.

З огляду на інтенсивні глобалізаційні процеси мно­жинні структури перспективні. З одного боку, зростан­ня масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушують фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі і шляхом оптимізації організаційних струк­тур. З іншого боку — сучасні інформаційні технології та засоби комунікації дають змогу зосереджувати у штаб-квартирі широку інформацію та ефективно її опрацьо­вувати, формуючи адекватні щодо ситуацій управлін­ські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного дос­віду, підвищенню ефективності управління.

Існування різних типів організаційних структур дає змогу кожній організації обрати для себе оптимальний ва­ріант, який забезпечить її раціональне функціонуваіння.