Організаційні зміни. Стратегія організаційних змін

Функціонування організації в умовах мінливого зов­нішнього оточення зумовлює постійні зміни у її струк­турі. У західному менеджменті існує концепція, згідно з якою основними причинами («синдром неповороткого бегемота»), які зумовлюють необхідність коригування організаційної структури, є:

— надмірна централізація управлінських рішень;

— процедурне ускладнення прийняття простих рі­шень, що сповільнює вирішення більшості організацій­них проблем;

— втрата відповідальності через обмеження повно­важень;

— велика кількість суперечливих управлінських рі­шень;

— втрата співробітниками ентузіазму;

— порушення організаційної комунікації.

У взаємодії із зовнішнім середовищем така фірма неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієн­тів, через що сповільнюється цикл «товар — гроші — товар»; її імідж знижується. У внутрішньому середо­вищі (реакція персоналу фірми) з'являється страх пе­ред звільненням; послаблюється ініціатива знизу; пра­цівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони ж орієнтуються тільки на особисті інтереси. Отже, зміни організаційної структури управ­ління слід здійснювати за умови, що вони забезпечать досягнення організацією цілей, підвищать ефектив­ність управління нею.

Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показ­никами поліпшення управління є:

— зниження загальних витрат і витрат на управління;

— зростання прибутку;

— розширення частки ринку;

— прискорення техніко-економічного розвитку;

— підвищення оперативності та більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо.

Однак організаційні зміни, незважаючи на причи­ни, що їх зумовили, мають розширювати межі повнова­жень менеджерів нижчих рівнів управління, сприяти їх самостійності у вирішенні виробничо-господарських завдань, що зумовить залучення більшої кількості пра­цівників фірми до управління, зростання їх ділової ак­тивності, посилюватиме їх прагнення до саморозвитку, оволодіння сучасними технологіями, в тому числі ін­формаційними.

Організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях роз­витку фірми. Американський дослідник Л. Грейнер ви­ділив п'ять видів криз, з якими стикається фірма у сво­єму розвитку (табл. 7.18):¹

Криза лідерства спричиняє зміщення центру уваги менеджменту від виробництва та продажу продукції (фа­за 1) до ефективності управлінських операцій (фаза 2). Криза автономії обумовлюється розширенням ринку

 

Таблиця 7.18

Характеристика фаз розвитку компанії за Л. Грейнером

Фази	Характеристика
Фаза 1 Створення бізнесу	Концентрація зусиль на розвиту технології бізнесу і ринку;очікування винагород у майбутньому; контроль ґрунтується на швидкому зворотному зв’язку. Успіх спричиняє кризу лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання)
Фаза 2 Управління (формалізація і побудова структур і систем управління)	Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності і контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур та правил, формалізація зв’язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх зумовлює кризу автономії (кризу управління)
Фаза 3 Делегування	Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегування повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації ґрунтується на результатах роботи; централізоване управління зосереджено на розробленні стратегії. Успіх призводить до часткової втрати контролю
Фаза 4 Координація	Упровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація), а також PR зміщуються до центру. Успіх спричиняє кризу бюрократії (юди втрачають підприємницький і творчий інтерес)
Фаза 5 Співробітництво	Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць, перерозподіл функцій та ролей між підрозділами й центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергії у групі

 

(фаза 3), що вимагає децентралізації функцій і делегу­вання повноважень. Це, у свою чергу, може призвести до втрати контролю. Криза бюрократії (фаза 4) потребує посилення консолідаційних зусиль керівництва. В цей період у структурі організації формують стратегічні підрозділи з високим рівнем оперативної самостійності. Однак їх жорстко контролюють з центру щодо викорис­тання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових тощо. Це є імпульсом до розвитку, проте поступово відбувається певне відмежуван­ня штаб-квартири і функціональних підрозділів органі­зації, що призводить до кризи управління. Для її подо­лання слід об'єднати команди на основі спільності інте­ресів.

Створення в організації команди однодумців дає їй імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завер­шитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефек­тивно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. У процесі такої трансформації може виникнути організа­ція, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням само­стійних бізнес-одиниць, які визначають спільні цілі й розраховують на групову винагороду. У такій структурі враховується досвід попередньої роботи, тому рівень де­легування повноважень і відповідальності високий, а мотивація прив'язується до кінцевих результатів робо­ти групи.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій для роз­роблення стратегії організаційних змін.

1. Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управлін­ня можна порівняти з коробкою передач, яка перетво­рює всі види роботи на швидкість, тобто на ефектив­ність підприємства. Чим простіший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змі­нювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною виго­дою для бізнесу. Менеджери повинні працювати як під­приємці, а не як чиновники, і їх робота має передусім оцінюватися за ефективністю компанії, а не за стандар­тами адміністративного мистецтва чи професійної ком­петентності. Отже, організаційна структура повинна унеможливлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбут­нє, а не користуватися досягненнями минулого.

2. Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управ­ління ускладнює розроблення загального напряму і до­сягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння гло­бальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові дже­рела інерції, тертя і незібраності.

3. Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Іншими слова­ми, молоді менеджери зобов'язані нести відповідаль­ність за самостійну роботу, щоб набути досвіду. Але робота повинна бути посильною, щоб у разі їхніх нев­дач не опинилися під загрозою благополуччя компанії чи існування бізнесу загалом. У великій компанії слід передбачити декілька посад для потенційних топ-ме­неджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівни­ків вищого рівня тільки на основі раціонального прин­ципу відбору і перевіряти їх за єдино правильним кри­терієм — діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, ос­кільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямову­ються на поліпшення функціонування елементів орга­нізаційної структури через встановлення оптимальні­шої в нових умовах системи взаємозв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що від­повідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток ор­ганізацій як соціотехнічних систем.