Слабости, присущие линейной организации

В этой модели мы видим хрупкий баланс между регулированием и профессиональной автономией, который очень легко нарушить. Линейная организация с четким линейным подчинением и консультационной структурой может расцениваться учителями как угроза их автономии. Они могут действовать в соответствии с директивами менеджмента, которые в реальности противоречат их автономной позиции. Так, например, консультационная функция методических объединений или единиц («домов») по управлению учащимися может отражать скорее тенденцию к сохранению существующей организации в школе, чем к ее изменению.

Учителя могут препятствовать реальной работе структуры консультаций: менеджер может консультироваться с ними, формально они работают и вырабатывают какие-то предложения, но эти предложения бессодержательны или бесполезны. В линейной структуре организации вполне возможно явление, когда искусственно созданная структура, разрабатывающая стратегию, действует в изоляции от реальности. Все это может генерировать совершенно безрезультатную, неэффективную энергию и может вызвать сопротивление членов организации. Чем больше линейная организация с горизонтальной консультационной структурой, тем больше менеджмент изолирован от учителей. Более всего вероятно, что менеджер будет упорно следовать своим бюрократическим принципам и стараться разрешать проблемы, совершенствуя существенную структуру (даже если проблемы появляются именно из-за недостатков этой структуры). Придумываются новые правила и процедуры, перераспределяются обязанности и сферы ответственности, ужесточается контроль, т.е. принимаются те меры, которые согласовываются с данной моделью, однако это «бег все по тому же кругу, слегка видоизмененному».

Иерархическая структура начинается с управляющего органа, далее стоит директор, затем его заместители, средние менеджеры. Низшую ступень в иерархической структуре занимают учителя.

Директор ответственен за внешние связи, финансы и образовательную политику в школе. В соответствии с данной схемой, директор также ответственен за развитие отдела по управлению и профориентации учащихся и отдела по развитию образования (эти функции могут быть делегированы одному из заместителей в соответствии с распределением должностных обязанностей и личными способностями).

Каждый заместитель координирует работу внутри своей секции с помощью средних менеджеров, число которых зависит от размера школы, числа секции и рабочей нагрузки.

Также как и в сегментной организации, все образовательные секции – вертикальные, за исключением оценочного периода (в данном примере, одногодичного).

Принимают решения в основном директор и его заместители; педсовет в данном случае обладает меньшей властью.

Структура методических объединений такова, что они способны выполнять требования постановочной модели. Заседания методистов также превращаются в консультационную структуру: они консультируют директора по вопросам образования и дают информацию о работе методических объединений.

Работу каждого методического объединения координирует один из его членов – заведующий методобъединением (методист).

Некоторые учителя проходят специальный тренинг, после которого они способны заниматься коррективным преподаванием и профориентацией.

Резюме. Основные положения линейной модели с горизонтальной консультационной структурой:

1. Превалируют ценности бюрократической организации: авторитарность узаконена и формализация обеспечивает ясность, которая идет на пользу всем членам системы.

2. Роли и задачи четко определены. Это обеспечивает стабильность организации, сокращая число ошибок в работе и не допуская непонимание.

3. В организации превалируют дух или чувство справедливости: «что посеешь, то и пожнешь».

 

Модель 3. Коллегиальная организация.

Также как и в модели линейной организации, модель коллегиальной организации содержит больше организационных элементов, чем модуль I (см. схему №4). По характеру, тем не менее, эти элементы сильно отличаются от аналогичных в модели 2.

 

 

Схема №4

 

Мы начнем с характеристики некоторых организационных единиц:

1. Все, или почти все образовательные секции, построены горизонтально. В единицу включены учителя всех параллельных классов одного года обучения; возглавляет работу единицы заместитель директора, ответственный за данный годовой поток. Внутри каждой единицы учитель занимает довольно автономную позицию: в своих подходах к преподаванию (внутренней дифференциации) в классах смешанных способностей он не обязан строго придерживаться правил, регулирующих работу секции. В данном случае эти правила не являются столь необходимыми, как при постановочной или 2, поточной модели.

2. Предметные методические объединения выполняют функцию органа, вырабатывающего стратегию во всем, что касается преподавания предмета: учебной программы, методов преподавания материала, норм оценки, обучения такой технике преподавания, которая позволяет привить детям навыки более – менее самостоятельной работы в группах. Следующей задачей методических объединений является адаптирование учебной программы под требования возможного горизонтального перехода из одного класса в другой или из одной годовой группы в другую.

Предметные методические объединения довольно автономны. Когда члены объединения достигают согласия по какому-либо вопросу, для них является нормой, что директор школы соглашается с выработанными ими стратегическими решениями. Директор может вмешаться только в том случае, если решения, принятые различными методическими объединениями, несовместимы друг с другом или с общей стратегией школы. В этом случае необходимы дальнейшие консультации между методическими объединениями и директором. Учителя обязаны следовать стратегии, выработанной их методическими объединениями. В определенной мере степень автономности изменяется по сравнению с моделью 1: на смену индивидуальной автономности приходит автономность на уровне методического объединения.

Внутри методических объединений существует хорошо развитая система профессиональных консультаций. Предметом консультаций между учителями внутри одного методического объединения является улучшение и развитие методов и техники работы с группами смешанных способностей. Одним из важных аспектов деятельности методических объединений являются встречи, на которых оцениваются и обсуждаются преподавание как таковое и сотрудничество между учителями.

3. Один из учителей, преподающих в классе, выполняет роль наставника. В связи с этим, к нему предъявляются определенные требования: наставник не только «присматривает за классом и проявляет отеческую заботу», но и осуществляет связь с другими учителями по поводу успехов класса и проблем, которые возникают у отдельных учащихся. Наставник общается и с иными специалистами, выполняющими другие «управленческие» роли в классе – профориентаторами, учителями-корректорами, консультантами. Обычно эти частые контакты не слишком формализованы.

Помимо профессионального мастерства – характеристики, которую мы можем найти во всех пяти моделях школьной организации – самым важным координационным механизмом коллегиальной модели является сильная консультационная структура, охватывающая всю школу. Особенно сильно развита она внутри предметных методических объединений.

Особая структура школьного менеджмента также является одной из характеристик коллегиальной модели. В линейной организации с горизонтальной консультационной структурой подчеркивается особая индивидуальная ответственность директора и его заместителей; в коллегиальной модели ответственность лежит на всех, кто в той или иной степени выполняет менеджерские функции, т.е. является коллективной.

Это не значит, что ответственность директора перед руководящим органом или внешней инспекцией уменьшается. Это также не значит, что уменьшается его авторитет, когда выработанное коллективно решение ведет к стагнации. Тем не менее, он не слишком часто пользуется авторитарными методами. Чаще директор чувствует себя просто «первым среди равных» и не склонен к «иерархическому» поведению.

Заместители директора ответственны за работу отдельных секций, находящихся в их подчинении. Кроме того, что он возглавляет работу секции, заместитель директора может быть также ответственен за стимулирование образовательно-инновационных процессов внутри школы. В коллегиальной организации может возникнуть широкий набор различных консультационных структур. Тем не менее, они имеют определенные общие черты:

1. Характеристикой механизма связи является взаимное согласование, которое обеспечивает поток неформальной информации и позволяет принимать соответствующие решения.

2. Принцип выработки решений – консенсус, гарантирующий, что каждый учитель в целом согласен с принимаемым решением и готов отвечать за его последствия.

3. В данном типе организации высшим органом, вырабатывающим стратегию, является собрание, в котором принимают участие председатели методических объединений, директор и его заместители.

Эти черты в совокупности характеризуют такой тип организации, в котором очень внимательно выполняются все процедуры принятия решений. Механизм «дверной скобы» или «цепочки», который состоит из личностной связи между различными частями в школе (вертикальными или горизонтальными) в комбинации с принципами консенсуса – это ядро данной модели. Каждый член организации информирован о всех важнейших делах в школе.

Культура, существующая в такой школе, отдает приоритет профессиональным ценностям и методам органической кооперации.

Коллегиальная модель радикально отличается от сегментной, исключая одну черту – центральную позицию предметного преподавания. Эта черта даже усугубляется, т.к. менеджмент вовлечен в выработку стратегии и принимает участие в консультациях по поводу предметного преподавания.

Совсем не трудно понять, что коллегиальная организация обладает большей способностью (в терминах развивающегося функционирования), чем модель 1 и 2.

В контрасте с двумя последующими моделями, деятельность методических объединений в модели 3 больше направлена на решение проблем и осуществление тех изменений, которые напрямую связаны с предметным преподаванием.

Подобная деятельность способствует выработке четко просчитанных механизмов обучения по различным предметам. Это помогает реализовать внутреннюю дифференциацию в классах, где существует длительный оценочный период.

Способность школы к развитию зависит не только от внутренних ресурсов, но и от ее возможности воспользоваться внешними благоприятными условиями. По отношению к предметному преподаванию школа может воспользоваться услугами (сотрудничать) с внешними экспертами в терминах пользы, которую они могут принести в решении различных проблем.