Определение и структура бюджета коммерческой организации.

Бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятия и, в первую очередь, производственно-маркетинговый и финансовый план.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Цель составления бюджета – планирование и учет результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых.

Бюджет п/п – это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц. вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности

Состав бюджета. Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов в структурированной форме, описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

Он включает 2 основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целейОсновной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

• Прогноза отчета прибылей и убытков;

• Прогноза отчета о движении денежных средств

• Прогноза балансового отчета.

Сам же процесс бюджетирования условно можно разделить на две составные части;

• Подготовка операционного бюджета;

• Подготовка финансового бюджета.

1. Операционный бюджет, он также называется текущим, показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

Операционный бюджет включает в себя:

• Бюджет продаж;

• Бюджет производства;

• Бюджет производственных запасов;

• Бюджет прямых затрат на материалы

• Бюджет производственных накладных расходов;

• Бюджет прямых затрат на оплату труда;

• Бюджет коммерческих расходов;

• Бюджет управленческих расходов;

• Отчет о прибылях и убытках.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

§ Объем продаж предшествующих периодов;

§ Производственные мощности;

§ Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

§ Относительная прибыльность продукции;

§ Изучение рынка, рекламная компания;

§ Ценовая политика, качество продукции;

§ Конкуренция;

§ Сезонные колебания;

§ Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж - это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета: оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен выражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Бюджет производства. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Бюджет производственных запасов. Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовкидвух заключительных финансовых документов основного бюджета:

Прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

Прогноза балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода).

Бюджет прямых затрат на материалы. (бюджет закупки и использования материалов) Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относится, например, сырье и материалы, заработная плата основного персонала, большая часть общецеховых расходов. Прямые затраты на материалы - это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на оплату труда. Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• Фиксированную часть оплаты труда

• Сдельную часть оплаты труда

Бюджет общепроизводственных накладных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет управленческих расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Классиф-ия бюджетов п/п.

Классиф-ия: 1) По сферам деят-ти п/п: -Бюджет по операц. деят-ти – детализирует в рамках соотв-щего временного периода содержание пок-лей, отражаемых в тек. плане доходов и расходов по операц. деят-ти; - Бюджет по инвестиц. деят-ти – направлен на соотв-щую детализацию пок-лей тек. плана доходов и расходов по этой деят-ти; – Бюджет по фин. деят-ти – призван детализировать пок-ли тек. плана поступления и расходования ден. ср-тв. 2) По методам разработки: - Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деят-ти п/п (напр., бюджет расходов по обеспечению охраны п/п); - Гибкий бюджет – устан-ие планируемых тек. или кап. затрат не в твердо фиксир. суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соотв-щим объемным пок-лям деят-ти. 3) По периоду составления: - Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей п/п (план произв-ва, матер.-технич-го снабжения); - Текущий бюджет – краткоср. бюджет, направленный на планир-ие тек. целей п/п; - Перспективный бюджет – бюджет долгосрочной стр-ры п/п. 4) По единице измерения – стоимостной (БДР, прогнозный баланс, денежный (БДДС), натурально-стоимостной (бюджет товаров, запасов, ВНА). 5) по исходным предпосылкам: - с учетом бюджетов прошлых периодов и степени их вып-ия (приростной); - без учета бюджетов прошлых периодов и степени их вып-ия («с нуля»); 6) по определен-ти относительно деталей бюджета: - детализация каждый раз одного доп. периода (переходящий); - перенос неизрасходованных сумм на след. период невозможен (постатейный); - перенос неизрасходованных сумм на другие статьи невозможен (истекающий). Стратегич.план развития – план мероприятий по достижению целей, поставленных перед п/п на долгоср.период (3-5 лет). Задача долгоср. бюджета – не предвидение будущего, а поиск ответов на ключ.вопросы: - общая хар-ка рын.стратегии (агрессивная, стабильная..); - осн.законом-ти функционир-ия п/п (доля переменных расходов в доходах, режим финансир-ия пост.расходов – экономный, на существующем уровне..); - осн.изменения в производств.фондах п/п. Ключевые ориентиры – прибыль, доля рынка, капитализ-ия п/п. На основе стратегич. плана разрабатываются 3 сводных бюджета: один краткосрочный, и два долгосрочных (бюджет развития и «скользящий» бюджет). Оперативное планир-ие предпол-ет разработку краткоср.планов (годовых, квартальных и т.д.) по достижению пок-лей, установл-ых для долгоср.периода и отраженных в долгоср.бюджете. Краткоср.планы реал-тся в годовом бюджете. Долгоср. и оперативный (годовой) бюджет связан: с одной стороны, годовой строится на основании долгоср.бюджета как ступень его реал-ии, но с др. стороны, по рез-ам исполнения годового бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с нею, отражающих ее долгоср.бюджетов. Оперативные бюджеты отличаются от стратегич. не только горизонтом, но и детальностью, содержат в себе нормативную, статистическую, хоз., бух. инф-ию. Краткоср-ый бюджет (1-3 мес.) для него характерны: - обязательность исполнения; - отсутствие корректировки - корректируется в исключит.случаях (внезапным изменением рын. конъюнктуры, неожиданным правительств. решением и пр.). Итоги выполнения краткоср. бюджета подводятся на основе сравнения факт. пок-лей с плановыми начала бюджетного периода, т.к. в краткоср. периоде степень неопредел-ти макроэк. конъюнктуры невысока, значит процесс вып-ия плана зависит от самих структур. подразд-ий. Бюджету необходимо придать макс. жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую фун-ию бюджет-ия; - глобальный хар-ер контрольно-стимулир. фун-ии бюджета. На основании исполнения бюджета премируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности работники; - высокая степень детализации бюджет. пок-лей. Так, для сбытовых подразд-ий устанавл-тся не просто совокупная величина планового объема реал-ии, но и ее стр-ра по видам продукции. Бюджет развития (1 год) – относится к долгосрочным. Для него характерны: - обязат-ть исполнения - в начале года п/п принимаются краткоср. бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития; - возможность корректировки, т.к. за период, равный 1 году, неопр-сть макроэк. конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных пок-лей (квартальный бюджет на 4-й квартал явл-тся разницей скорректир-го бюджета развития и суммарных план.пок-лей за I-III кварталы); - меньшая степень детализации бюджет. пок-лей (фиксируются лишь интегральные стоимост. величины - валовый объем реал-ии, общая смета затрат подразд-ия и пр.); - наличие доходной составляющей в инвест. бюджете. Долгоср. инвест. программа в кач-ве обособленного объекта планир-ия (включая параметры совокуп кап-ых и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. В рамках краткоср. (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвест. планир-ие» можно опр-ить локальные закупки оборуд-ия с коротким сроком монтажа, вызванные текущими бюджетными планами по произв-ву и сбыту. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). - принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е в начале года принимаются всего 2 бюджета — бюджет развития на 1 год и краткоср. бюджет на I квартал). После истечения I кв к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал след. года), после истечения II квартала — II квартал след. года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планир-ие. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в теч. года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. (напр., подвергая ревизии объемы инвестиций в III кв. бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной). «Скользящий» бюджет: - не только не яв-тся обязат-ым, но и по опр-ию никогда не вып-тся и служит для сугубо аналитич. целей. Контрольно-стимулир. фун-ия в нем отсутствует; - детализация бюджет. пок-лей такая же, как и в бюджете развития. Сочетание двух долгоср. сводных бюджетов и одного краткоср-го позволяет проводить управленч-ую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегич. и тек. цели п/п. Такой подход целесообразно исп-ть на крупных пром. п/п, где доп. издержки по ведению планово-аналитич. работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленч. решений. Для средних по размеру п/п можно рекомендовать планир-ие на основе двух бюджетов (краткоср. квартального бюджета и год. бюджета развития). Для мелкого бизнеса - тек. планир-ие с составлением только квартальных бюджетов, т.к. наиболее зависимы от внешних. факторов рын. конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Инвестиц.бюджет – входит в состав сводного бюджета п/п и явл-тся планом кап. затрат и долгоср. фин. вложений на бюджетный период. Пок-ет объемы строит.-монтажных работ и закупок осн. ср-тв по срокам и объемам, формирует план оборот. кап-ла в части пополнения матер. запасов и фин. рес-ов для инвестир-ия. Порядок составления бюджета инвестиций: 1. Оценка свободных ден. потоков; 2. Оценка альтернатив; 3. Составление инвестиц. плана. Бюджет инвестиций составляется отдельно для краткоср. и для долгоср. инвестиций, кот. подразд-тся на инвестиц. поступления и расходы ден. ср-тв, инвестиц. доходы по начислению. В состав пок-лей начисленных доходов входят: начисленные дивиденды (дебит. зад-ть) на нач. периода, на конец периода, начисл. проценты (дебиторская зад-ть) на нач. периода, на конец периода. В состав поступ-ий по инвестициям входят поступ-ия от продажи ценных бумаг и иных фин. вложений, полученные дивиденды, полученные проценты (в т.ч. по ц.б. и займам), возврат займов выданных. Сальдо поступлений и расходов пок-ет разницу м/у поступл-ми и расходами по инвестиц. деят-ти (пок-ет отток или приток ср-тв по инвестиц. деят-ти). «Положение об организац. стр-ре» п/п дает целостный системный взгляд на п/п в след. форматах: - напр-ия деят-ти п/п; бизнес-функции (дают непосредств. вклад в добавленную ст-ть п/п); -фун-ии мен-та (необходимы для эффект-го вып-ия бизнес-функций); структурные звенья п/п; - закрепление фун-ий за структур. звеньями. При разработке Положения об орг. стр-ре преследуются след. цели и задачи: - мониторинг орг. стр-ры; регламентация деят-ти п/п; - получить описание механизма для реал-ии стратегии п/п. В качестве рабочего инструмента для упр-ия подразд-ями п/п необходимы Положения о подразд-ях. Положение о подразделении п/п – док-нт, представ-щий в систематизир. виде внешние и внутр. фун-ии, исполнительные звенья, а также распр-ие внутр. фун-ий по исполнит. звеньям подразд-ия. Его разработка представ-тся в виде последоват-ти след. процессов: 1. Опр-ие внешних фун-ий на основе инф-ии, содержащейся в Положении об орг. стр-ре - “Распр-ие фун-ий по подразд-ям п/п” 2. Опр-ие внутр. фун-ий - на основе внешних фун-ий, необходимые для их реал-ии. 3. Оценка адекватности внутр. фун-ий внешним. 5. Опр-ие исполнит. звеньев – орг. стр-ра подразд-ия (исполнит. звенья). 6. Распр-ие внутр. фун-ий по исполнит. звеньям. 7. Формирование Положения о подразделении. Фун-ии подразд-ия (на примере фин.службы): 1. (Внешняя) - Координация процессов фин.упр-ия п/п – 1.1.Создание и функц-ие систем ведения фин.учета и отчетности в соот-ии со стандартами. 1.2.Планир-ие, орган-ия и контроль ведения учета. 1.3. Координация проведения периодич.процессов бюджет-ия. 1.4. Развитие и поддержка отношений с акционерами, фин. и консультац. институтами. 1.5. Контроль за соблюдением п/п всех требований рос. закон-ва (внутренние.). 2. Учет. 2.1. Представл-ие отчетов п/п (балансовый, отчет о приб. и убытках, о движ. ден. ср-тв). 2.2. Координация и осущ-ие фин.контроля за осн.деят-тью в соот-ии плана. 2.3. Анализ факт.пок-лей в сравнении с бюджетами тек. деят-ти. 2.4. Контроль за поступ-ем и выбытием ден. ср-тв. 3. Бюджет-ие. 3.1. Разработка эффет-ого фин. и бюджетного планир-ия п/п. 3.2. Осущ-ие процессов планир-ия, составление бюджетов. 3.3. Обучение управленч. персонала правильному пониманию данных фин.отчетности о тек. деят-ти. 4. Фин.анализ деят-ти п/п. 4.1. Контроль и анализ отклонений от составленных бюджетов и внесение поправок. 4.2. Отслеживание осн. фин.коэф-ов с целью соотв-ия стратегич. целям п/п. 5. Упр-ие ден.ср-ми. 5.1. Обеспечение достаточных объемов финансир-ия деят-ти п/п при миним.ст-ти исп-ия ср-тв. 5.2. Упр-ие ден.ср-ми, обеспечивая макс.прибыль п/п при допустимом фин.риске. 5.3. Выбор фин.инструментов для финансир-ия тек. деят-ти п/п. Фин. служба обычно состоит из след. подразд-ий: бухгалтерия; планово-экон. отдел; фин. отдел. В бюджет-ии (на этапе планир-ия) принимают участие все подразд-ия п/п, а фин. служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет фун-ии, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой факт. инф-ии, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов. Фун-ии бухгалтерии: налоговое планир-ие; подготовка фин. отчетности. Фин. отдел: осущ-ие фин. расчетов в соот-ии с утвержден. бюджетами. План.-эконом.отдел: планир-ие с/с продукции; планир-ие управленч. расходов; консолидация бюджетов (планир-ие фин. бюджетов); подготовка факт. инф-ии об исполнении бюджетов; план-фактный анализ исполнения бюджетов; координация процесса бюджет-ия.

90. Общая хар-ка методов бюджет-ия. Составление сводного бюджета невозможно без наличия соотв-щей инф-ии: - факт. и план. инф-ии исполнения бюджета за прошлые бюджетные периоды; - инф-ии о внешней среде – о состоянии рын. конъюнктуры, кот. необходима для прогнозир-ия объема продаж, осущ-тся отделом маркетинга и сбыта. Учетные данные необходимы и на послед. стадиях бюджетного цикла – при контроле и план-факт анализе исполнения бюдж.пок-лей. Для грамотного проведения план-факт анализа в целях составления бюджета след.периода управленч. службы должны обладать как бюджет-ми, так и факт.пок-ми. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) – такая сис-ма ведения учета операций п/п, при кот. на всех стадиях фин.цикла и в разрезе всех осн.видов деят-ти, выделенных в самост.объект бюджет.планир-ия фиксируются: 1) плановые (бюджетные) пок-ли; 2) факт.пок-ли; 3) отклонения факт.пок-лей от плановых. Второй особенностью этого метода учета явл-тся четкоге разграничение условно-переменных и условно-постоянных затрат. 1.Стандарт-костинг – нормативный метод учета затрат и фин.рез-ов. Основан на том, что в расчете производственной с/с участвуют и переменные и пост.затраты. Как периодические рассм-тся лишь коммерч. и администр. расходы, все произв. Затраты распр-тся м/у реализованной продукцией и остатками товаров, т.е. часть пост.затрат относится на запасы гот.продукции. Этот подход позволяет вычленять oтклонения от плана и эффект от отклонений на фин. рез-ты деят-ти п/п в разрезе отд. стадий фин. цикла и отд. хоз. операций. Разл. виды отклонений от план. пок-лей оказывают разл. эффект на деят-ть п/п в зав-ти от времени совершения хоз. операции и стадии фин. цикла, к кот. она относится. Так, отклонения по бюджету закупок одновременно влияют на: - увелич-ие баланс. ст-ти матер. оборот. рес-ов, - увелич-ие факт. бюджета производств. затрат по сравнению с планом, - повышение с/с выпуска, - увелич-ие с/с реал-ии. 2. Директ-костинг — концепция учета, при кот. исчисление производств. с/с по видам продукции произв-тся на основе только переменных затрат. При исп-ии этой сис-мы пост. затраты трактуются как периодические (т.е. зависящие от длит-ти периода вне зав-ти от объема произ-ва). Соответ-но, накладные расходы в части пост. затрат (общехоз. и общие коммерч. расходы) не вкл-тся в с/с реал-ии отд. видов продукции погашаются из так называемой брутто-прибыли или совокупного маржинального дохода, исчисляемой как разница между выручкой от реализации и прямыми затратами. Форма № 2 основывается на применении принципов системы «директ-костинг. «Директ-костинг» дает необходимую инф-ию для расчета оптимального объема продаж в стоимост. и натур. выражении. При этом методе достигается существенная экономия ср-тв на ведении учета на п/п, т.к. задача распр-ия пост. накладных расходов по видам продукции здесь вообще не стоит, т.е. «директ-костинг» исп-тся для нахождения внутр.резервов, занижая прибыль, а не для исчисления налогов. Расчетно-аналитический метод - на основе анализа достигнутой величины фин. пок-ля, принимаемого за базу, и индексов его изменения в план. периоде рассч-тся план. величина этого пок-ля. Этот метод планир-ия широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономич. нормативы, а в/зсвязь между пок-ми может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка. Балансовый метод - путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии фин. ресурсов и факт потреб-ти в них. Применяется при планир-ии распр-ия прибыли и др. фин. рес-ов, планир-ии потребности поступлений ср-тв в разл. фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. Метод оптимизации плановых решений. – разработка нескольких вариантов план. расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения кап-ла при наиб. эффект-ти рез-та; минимум текущих затрат; ускорение оборач-ти ср-тв; максимум прибыли на рубль вложенного кап-ла. Экономико-матем. моделир-ие - позволяет найти колич. выражение в/зсвязей м/у фин. пок-ми и факторами, их определяющими. Эк.-мат. модель - точное мат. описание экономич. процесса, т.е. описание факторов, характ-щих стр-ру и закономерности изменения данного экономич. явления с помощью мат. символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей пок-ет, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического исп-ия.

91. Формир-ие сводного бюджета кредит. и дебит. зад-ти п/п.

Планир-ие дебит. и кредит. зад-ти (ДЗ и КЗ)- важный этап формир-ия БДДС и прогнозного баланса. Неточности в планир-ии расчетов с контрагентами могут негативно повлиять на фин. устойчивость п/п. Основой для планир-ия ДЗ и КЗ служит орган-ия сис-мы оперативного и бух. учета на п/п, отражающего полную инф-ию по клиентам, видам деят-ти, конкретным продуктам, мат-лам или услугам в разрезе каждого заключенного контракта. Порядок составления Бюджета ДЗ и КЗ: 1. Расчёт коэфф-тов инкассации для отгрузок план. периода; 2. Формир-ие плана погашения ДЗ; 3. Формир-ие плана погашения КЗ.Для опр-ия зад-ти необходимо: - оперативно отслеживать состояние расчетов с дебиторами и кредиторами; - анализир-ть своевременность погашений и выплат, прогнозировать штрафные санкции. План погашения ДЗ планир-тся в бизнес-прогнозе "Дебит. зад-ть прошлых периодов", в кот. устанавл-тся возможный вариант прогноза погашения дебит. зад-ти на год с ежемесячной разбивкой. Сумма тек. ДЗ зависит от прогноза продаж, составляемого по контрактам на год с разбивкой по месяцам, с учетом условий оплаты (отсрочки платежа) и от укрупненного плана продаж и прогнозируемых коэфф-ов инкассации, отражающих темпы погашения дебит. зад-ти в тек. период времени. Коэф-нт инкассации позволяет установить, когда и в какой сумме ожидается поступление ден. ср-тв от продаж данного периода и рассч-тся по формуле: Кинк = Изменение ДЗ / Объем продаж. Напр., если по условиям договоров покупатели оплачивают 80% от ст-ти приобретенных товаров в момент покупки, а оставшиеся 20% - в след. месяце, то коэфф-нт инкассации тек. месяца (по этим договорам) будет составлять 80%, а следующего - 20%. Для их опр-ия исп-тся стат. методы, основанные на инф-ии за прошлые годы. Планируя ДЗ, необходимо также учитывать и безнадежные долги. При пост. объемах отгрузки и равномерном поступлении денег увеличение ДЗ происходит за счет безнадежных к взысканию долгов. Срок исковой давности (по196 ст. ГК – 3 года). Данные о состоянии ДЗ рассч-тся: ДЗ на к.г.= ДЗ на н.г. + Объем отгрузки тек. периода - Объем ден. поступлений в тек. периоде - Сумма списания. Планир-ие КЗ можно проводить аналогично расчету ДЗ (бюджетные платежи и банк. кредиты погашаются в первую очередь). План погашения позволяет опр-ить ежемесячное распр-ие платежей по погашению КЗ. КЗ на к.г. = КЗ на н.г. + Объем закупки тек. периода - Сумма оплаты в тек. периоде - Сумма списания. Планируя и заключая контракты с контрагентами, п/п опр-ет баланс ДЗ и КЗ для обеспечения оптимальной платежеспос-ти п/п. Путем регулир-ия сроков оплаты в договорах о покупке и продаже, корректировки погашения ДЗ и КЗ состав-тся варианты БДДС, согласовываются платежи по обязат-ам и ден. поступления от погашения ДЗ, прогнозируется необх-ть привлечения заемных ср-тв. Таким образом, разрабатывается сис-ма бюджетов: бюджет продаж, рекламный, бюджет покупки основных средств и др. Бюджеты составляются на год. В процессе создания таблицы по движению ден. ср-тв прогнозируются необх-ть привлечения заем. ср-тв, а также движение ДЗ и КЗ. Данные для планир-ия зад-ти берутся из контрактов. Дополнит. ист-ком инф-ии для планир-ия дебит. зад-ти явл-тся факт. данные по движению зад-ти за предыд. годы. Составляется пессимистичный прогноз, для того чтобы п/п смогло подготовиться к самому сложному варианту развития событий. Затем составляются прогнозный отчет о прибылях и убытках и прогнозный баланс- это стандартная пошаговая процедура на практике.

92.. Организ-ия работы по формир-ию сводного плана доходов и расходов, плана движения ден. ср-тв и прогнозного баланса.

Орг. стр-ра п/п - это не просто схема, на кот. указаны подразд-ия и в/зсвязи м/у ними. Она должна отражать логику функционир-ия п/п и соответ-ть стратегич. напр-ям ее развития. Оргстр-ра должна иметь состав оргзвеньев – структурных подразд-ий, формируемые для орган-ии работы сотрудников и упр-ия ими в соотв-ии со спецификой бизнеса и поставленными целями. Получили развитие 3 осн.типа оргструктуры: 1) функциональная 2) Дивизиональный (холдинговый) 3) Матричная стр-ра. Контроль исполнения функцион. обязанностей при достижении установленных целей осущ-тся через центры фин.ответ-ти (ЦФО). ЦФО – структурное подраз-ие, осущ-щее опр. набор хоз. операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. Вся деят-ть ЦФО отражается в бюджетах, кот. консолидируются вначале на уровне подразд-ий, а потом на уровне п/п в целом. Консолидир.бюджетный план должен удовл-ть опр. критериям-вести к достижению целевых пок-лей. 3 вар-та формир-ия ЦФО: 1. ЦФО образ-тся из одного подразд-ия. 2. ЦФО образ-тся путем объединения нескольких подразд-ий. 3. ЦФО образ-тся путем выделения из одного подразд-ия двух или более частей, каждая из кот.получает статус отд.ЦФО или просоединяется к какому-либо др.ЦФО. Виды ЦФО: 1) центр прибыли – структ. подразд-ие или группа подразд-ий, деят-ть кот. непосредственно связана с реал-ей одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспеч-щих получение и учет прибыли (производств.цех); 2) центр доходов – структ. подразд-ие или группа подразд-ий, деят-ть кот. направлена на получение дохода и не предусм-ет учет прибыли (служба сбыта, отдел перевозок); 3) центр инвестиций – структ. подразд-ие или группа подразд-ий, кот. непосредственно связаны с орган-ей новых бизнес-проектов, прибыль от кот. ожидается в будущем (ген.директор, отдел перспективных разработок или кап.строит-ва) 4) центры затрат – структ.подразд-ие или группа подр-ий, кот. для выполнения своих функц.обяз-тей потребляют разл.рес-сы (отдел снабжения, транспортный цех, информац.цех, администрация). 5) центры маржинального дохода - несут ответ-ть за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех п/п, где есть достаточно сложные по своей стр-ре и деят-ти подразд-ия, являющиеся по сути бизнес-направ-ми. Такие подразд-ия осущ-ют не одно произ-во (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный произв-ва и реал-ии продукции опр. номенкл-ры. Они контролируют доходы и расходы своего направ-ия и могут отвечать за эффек-ть своей деят-ти в целом. Мерой эффект-ти служат уже не доходы и затраты (прямые) каждого напр-ия по отдельности, а разница м/у ними. Сов-ть всех ЦФО предст-ет собой фин. стр-ру п/п - это иерархическая сис-ма ЦФО. Она опр-ет порядок формир-ия фин. рез-ов и распр-ие ответ-ти за достижение общего рез-та п/п. Фин. структуризация позволяет вести внутр. учетную политику, отслеживать движение рес-ов внутри п/п и оценивать эффект-ть бизнеса в целом и его составных частей. Базой фин. стр-ры служит орг.стр-ра, кот. претерпевает след.изменения: 1) каждое подразд-ие «диагностируется» по критерию фин.ответ-ти, т.е. по виду фин.пок-ля, кот. они способны контролировать в процессе своей деят-ти (доход/расход/маржинальный доход); - фин.стр-ра выстраивается из ЦФО, кот. как подразд-ия в орг.стр-ре, увязываются в опр.иерархию. Отличия фин. и орг. структур: - Фин. стр-ра строится на основе экон. и фин. отношений м/у ЦФО. Орг. стр-ра – на основе функц-ой специализации подразд-ий п/п. Напр., на центре затрат группируются затраты опр. вида, а в подразд-ии орг. стр-ры группируются фун-ии, выполнение кот. требует опр. проф. знаний и навыков; - Фин. стр-ра отражает иерархию ответ-ти за достижение целевых фин. пок-лей. Орг стр-ра – иерархию подчиненности; - При построении орг. стр-ры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении фин. стр-ры в расчет принимаются только реалии бизнеса. Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Упр-ие бюджет-ем начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовит. процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку инф-ии и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается фин. директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для упр-ия бюджетным процессом на п/п создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет (Б.К.)– это составленная из рук-лей верхнего звена консультативная группа, кот. может вкл-ть и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, кот. занимается тщательной проверкой стратег. и фин. планов, даёт реком-ции, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деят-ть п/п. Фун-ии Б.К.: 1. Конверсия стратегич. бюджетов в операц-ые – Б.К. трансформирует стратег.цели в серию операц-ых. 2. Утверждение функц-ых бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет. 3. Рассмотр-ие отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений. 4. Орган-ия раб.совещаний по поводу: функционир-ия сис-мы бюджет-ия; разработки форматов плановых и отчетных док-ов; сис-мы персональной ответ-ти за разработку и вып-ие планов; стр-ры ЦФО и т.п. Все решения Б.К. обязательны к выполнению. При этом должен вып-ться принцип фин. дисциплины – фин. служба осущ-ет только те платежи, кот. включены в план. бюджет. Исключение могут сделать только Ген. директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или фин. директор для меньших сумм. В рамках бюджетного упр-ия вып-тся след. осн. этапы цикла упр-ия: 1) Планир-ие или принятие решений, кот. предпол-ет след.:- оперативная деят-ть п/п планируется в формате бюджетов; - каждый ЦФО планирует свою деят-ть в фин. выражении по статьям, консолидация кот. позволяет сформировать соответ-щие бюджеты для всего п/п в целом; - согласованный и утвержденный рук-ом сводный бюджет п/п явл-тся директивным планом развития на очередной оперативный период. 2) Контроль, кот. реализуется след. образом: - факт. исполнение своего бюджета ЦФО или п/п в целом сравнивают с план. пок-ми в целях контроля над развитием п/п и его подразд-ий и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих стр-ур. 3) Анализ предпол-ет исп-ие специфич. для бюджет-ия отчетности: - по окончании периода ЦФО готовят Отчеты о факт. исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникн-ия, готовятся меропр-ия по их устранению (предупреж-ию) или исп-ию благопр. аспектов деят-ти. В бюджетном упр-ии просматриваются след. этапы цикла, приобретающие свойственному данному уровню специфику: - этап принятия решений и планир-ия превращается в этап разработки бюджетов; - этап исполнения становится этапом сбора инф-ии об исполнении бюджета (факт. бюджетных