Корпоративная культура российских гостиниц

 

Россия имеет огромный потенциал развития, одним из направлений которого может стать индустрия гостеприимства. По прогнозам Министерства экономического развития и торговли к 2010 году ежегодный поток туристов в Москву составит 5 миллионов человек. Только в Москве планируется строительство до 100 гостиниц, преимущественно среднего класса [Дубовицкий, 2003]. В таких условиях становится необходимым подбор и обучение персонала сферы гостеприимства. Каждый сотрудник гостиницы должен понимать, что у него может не быть второго шанса произвести положительное впечатление. Успех гостиничного дела прямо пропорционален количеству гостей, вернувшихся в отель еще раз.

Тема набора персонала в отель Ritz-CarltonMoscow надолго стала одной из главных на российском рынке. От соискателей вакансий не требовалось ни опыта работы, ни профессиональных навыков. Все определял тест, состоящий из 55 общих вопросов. И по ответам, выявляется, какими талантами обладает человек. Этот тест составлялся, опираясь на результаты лучших сотрудников компании. Провалить этот тест невозможно, потому что каждый человек обладает сильными и слабыми сторонами. Задача теста – раскрыть сильные стороны и создать команду, в которой один сотрудник дополнял бы другого. «Репутация отеля – это его сотрудники. Имидж отеля – это не мрамор, не золото, не архитектура. Его определяют люди». – утверждает генеральный менеджер RitzCarlton Оливер Эллер.

Корпоративная культура «АЗИМУТ Сеть Отелей» находится в стадии становления, как, впрочем, и сама гостиничная цепь, и гостиничная индустрия Российской Федерации. На данный момент в компании разработан корпоративный стиль гостиниц – в оформлении отелей используются серый и два оттенка красного, так же разработан единый слоган компании – «АЗИМУТ Сеть Отелей» – «Ваш комфортный компаньон». В гостиницах данной сети при поступлении на работу приветствуются хорошее образование, профессионализм, определенные умения и навыки. Но приоритетными являются такие личностные качества, как способность к обучению, целеустремленность и психологическая совместимость с коллективом. Все это определяется при приеме на работу, где используется тестирование, собеседование претендента с руководителями служб и последующая стажировка в этих службах отеля.

Концепция сети «АЗИМУТ Сеть Отелей» включает в себя заботу о здоровом образе жизни потребителей: поэту ежегодно в гостинице «АЗИМУТ Отель Кострома» проводится «Банный день». Подтверждением активной жизненной позиции и социальной направленности деятельности всего коллектива компании служат различные сертификаты от Общественных организаций, Спортивных объединений, Органов Государственного управления, Учебных заведений, религиозных и организаций и гостей отелей.

Соприкасаясь с клиентом на всех стадиях формирования и потребления гостиничного продукта, персонал гостиницы, в конечном счете, определяет, какое впечатление произведет отель на гостя, захочет ли он снова остановиться в этой гостинице или предпочтет предприятие конкурента. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент гостинице в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Таким образом, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы отеля. Те директора и владельцы гостиниц, которые, делая ставку на техническое совершенство здания отеля и оснащение номеров, «забывали» о подборе и подготовке соответствующих специалистов, не могли достичь ожидаемых результатов в доходности предприятия. Причем чем выше конкуренция, тем быстрее проявляются негативные факторы и тем значительнее ущерб.

Между гостиничной отраслью как частным проявлением феномена туризма и последними техническими изменениями в области средств коммуникации существует прямая связь и зависимость. Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря появлению современных средств транспорта, в первую очередь реактивных пассажирских самолетов, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, гостиницы и другие предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий.

Отсутствие корпоративной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя» [Дубовицкий, 2003]. Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

1. одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;

2. излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;

3. отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы корпоративной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный — отрицательный или положительный — вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности [Дубовицкий, 2003].

 

 

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

 

В первой главе данной дипломной работы нами была изучена история возникновения корпоративной культуры, ее структура, уровни, содержание, типология, ее особенности в социально-культурном сервисе и корпоративная культура российских гостиниц. Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры. Организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. Нами была подчеркнута высокая значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Также было отмечено, что для каждого типа организационной культуры характерны свои ключевые компетенции, ценности, типы лидеров, особенности поведения во внешней и внутренней среде.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. При рассмотрении формирования корпоративной культуры предприятия в данной главе было уделено внимание роли руководителя, как создателя культуры организации и образца для подражания.

Изучив особенности корпоративной культуры нами был сделан вывод о том, что в развивающихся странах, по мере достижения ими политической стабильности, развитие гостиничного дела идет параллельно с общим экономическим и социальным ростом. Также было отмечено, что будущее гостиничной индустрии связано с ее глобализацией.