Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.

Объектами стратегического управления персоналом выступают совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

 

28. Стратегия управления персоналом организации.
Цели стратегии управления персоналом компании Самая важная цель – это обеспечение предприятия необходимыми кадровыми работниками в нужное время в необходимом количестве. Определение заработной платы для каждого из работников предприятия. Эта оплата должна быть достойной и непременно удержать нужного сотрудника на месте, чтобы в ответственный момент он не смог уйти к конкуренту на более выгодные условия. Обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, создание определение условий труда для того, чтобы сотрудники могли развивать свои способности и добиваться наибольших результатов в той области, в которой они могут это сделать. Для плодотворной работы персонала необходимо обеспечить работников возможностью пополнять знания, организовывать обучающие курсы, стажировки, обмен опытом. Для каждого сотрудника очень важно психологическое восприятие и умение бороться с переменами в рабочих моментах. Не нужно от сотрудника требовать все и сразу в полном объеме, если у него произошли изменения в должностных обязанностях, имеются стрессовые ситуации (дома или на работе). Необходимо правильно и слажено организовать связь между структурными подразделениями. Коммуникации должны быть понятны и слажены.

С чего начинать создание стратегии управления персоналом? Чтобы на начальном этапе правильно создать и сформировать стратегию, необходимо ответить на некоторые основные и самые важные вопросы: На каком этапе развития на данный момент находится организация и ее персонал в частности? Какие изменения должны быть осуществлены в работе персонала, чтобы его развитие двигалось синхронно с развитием организации в целом? Какие действия необходимо совершить для того, чтобы побудить каждого сотрудника выполнять поставленные ему задачи?

тапы по разработке стратегии Этапы формирования стратегического управления персоналом следующие: Первым является этап анализа. Как следует из самого названия, происходит анализ всех факторов, которые являются для предприятия наиболее важными стратегически. Здесь учитываются факторы, которые могут оказать воздействие, – как внешние, так и внутренние. Рассматриваются возможные угрозы, которые могут возникнуть на разных этапах внедрения стратегии, а также сильные и слабые стороны организации. Вторым этапом выступает этап планирования. На данном этапе происходит подбор нескольких стратегий управления персоналом, затем выбирается наиболее приемлемый альтернативный вариант, которому в дальнейшем будут следовать все элементы управленческой системы. Именно на данном этапе формируются цели и задачи, подбираются методы стратегии управления кадровыми вопросами. Следующим и последним выступает этап воплощения задуманных и сформированных идей и действий, с их корректировкой в процессе внедрения.

 

29. Реализация стратегии управления персоналом.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегииявляется обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

 

30. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

 

31. Содержание кадрового планирования.
Под кадровым планированием понимается процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности.

Кадровое планирование призвано дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

Ядром всей системы кадрового планирования является определение потребности в персонале. Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1) определение общей потребности;

2) определение дополнительной потребности в кадрах.

При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:

1) штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;

2) расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;

3) аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:

а) развитие фирмы;

б) потребность в замене практиков;

в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др.

Одной из важнейших задач кадрового планирования является определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.

Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через:

1) существующие расходы:

· определение максимального числа рабочих;

· прекращение приема на работу;

· активное сокращение персонала;

2) рабочие выплаты:

· замораживание выплат сверх тарифов;

· пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

· корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов;

4) повышение эффективности:

· одинаковые результаты с меньшим персоналом;

· лучшие результаты, полученные с тем же персоналом.

 

32. Уровни кадрового планирования.
При стратегическом планировании речь идет о долгосрочном планировании (3-10 лет). Оно ориентированно на конкретные проблемы и зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное выявление основных тенденций развития, их качественная оценка – основная задача стратегического планирования. В таком планировании используется информация из политики организации о долго срочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование – это основная часть стратегического планирования всей организации. Причем оно может быть более детализированным, чем основные планы. Т.к. стратегические плановые решения являются основополагающими и отражают политическую систему организации. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием понимают перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (срок 1-3 года). Оно ориентируется на цели, поставленные стратегическим планированием. Кадровые программы часто составляются в соответствии с политикой организации, реализуется средним руководящим звеном (руководители отдела). В тактическом плане намного детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое планирование является связующим звеном между д/срочным и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование - к/срочное (до 1 года), ориентированно на достижение конкретных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия по их достижению, а также информацию о выделяемых материальных средствах (вид, количество, время предоставления)

33. Требования к кадровому планированию.
Общие требования к кадровому планированию

Общие требования к кадровому планированию в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровое планирование должно быть тесно увязано со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровое планирование должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровое планирование должно обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровое планирование должно создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях. Отбор кадров

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

 

34. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.
Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, они лучше поддаются контролю. Их составление возможно только на основе точной информации. Проблемой любого планирования, особенно д/срочного, является наличие пробелов, нехватка информации, неопределенность исходной ситуации. Планирование связанно с прогнозированием. Которое предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события. Само планирование устанавливает как надо действовать. Чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогноз всегда является основой для планирования. Особая трудность в том, что многие плановые показатели с трудом поддаются либо вообще не поддаются количественной оценке. Поэтому последующие изменения не могут быть точно учтены в планах. Существует еще одна проблема – координация отдельных планов. Это основано на взаимозависимости этих планов, в которых все важные плановые показатели устанавливаются одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования. Необходимо знать. Что к/срочно все отдельные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства, исходя из которого все области планирования, одна за другой, приводится в соответствие с возможностями этого узкого места.
Кадровое планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также широко использует обще экономическую информацию. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль, как функция управления, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Главной задачей контроля является фиксирование результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результата следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Помимо информационной поддержки кадровое планирование, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм. Контроль может касаться как самих кадровых процессов, так и их результатов. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа обеспечило появление кадрового контроллинга. Функция контроллинга состоит в координации, целеполагании, планировании, контроле и информации. Эта задача становится все более значимой т.к. кадровая работа становится комплексной и многосторонние взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый конроллинг в отличие от традиционного контроля активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга обычно рассматривают:
1. поддержку кадрового планирования;
2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале;
3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации;
4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации на предмет её значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем при контроле и анализе кадровых издержек.
Кадровое планирование реализуется с использованием следующих задач кадрового контроллинга:
- Создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, выявление внешних и внутренних предпосылок плана);
- Создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности);
- Координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана);
- Проведение исследований эффективности планов;
- Выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации);
- Создание системы кадровой информации;
- Составление отчетов по кадрам.

35. Структура оперативного плана работы с персоналом.
Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал. Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы:
• сбор информации о персонале;
• определение целей планирования производства;
• проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;
• определение вероятности реализации целей кадрового планирования;
• планирование потребности в персонале;
• планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов (Вакансии в Вологде, Туле, Нижнем Новгороде и др.);
• планирование адаптации и высвобождения персонала;
• планирование использования персонала;
• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;
• планирование расходов на персонал организации;
• регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Для разработки оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
1) сведения о постоянном составе персонала;
2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.);
3) текучесть кадров;
4) потери времени в результате простоев, по болезни;
5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, ночную смену или несколько смен, продолжительность отпусков);
6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно). Анкеты следует составлять т.о., чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале делятся на переменные данные (например, простой, прогулы) и базовые данные. Базовые данные включают в себя:
1) постоянные сведения (например, пол, год рождения);
2) условно постоянные (тарифная сетка, штатное расписание).
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
• простота — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
• наглядность — сведения должны быть представлены т.о., чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначность — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

 

36. Содержание оперативного плана работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника в отдельности, охватывающий планирование всех видов работ с персоналом и состоит ся, как правило, на ре.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом приведена на рис

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);

• текучесть кадров;

• потери времени из-за простоев, болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов) Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования ння.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько необходимо в конкретном случае;

• наглядность: данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро определить основные данные, для этого нужно использовать таблицы, графики;

• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;

• сопоставление: данные приводятся в сопоставлена??единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;

• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;

• преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться по одной методике

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

1 План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

• ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или рабочих мест;

• овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

• укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

• создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности

37. Сущность и принципы маркетинга персонала.
Сущность и принципы маркетинга персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников. Маркетинг персонала включает:

исследование рынка рабочей силы;

исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей)

формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации. Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Следует выделить два основных принципа маркетинга персонала: Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда. (Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам).

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Важным условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований.

2. Информационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного

базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования

рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть

дифференцирована на следующие более частные функции:

1.изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

2. исследования внешней и внутренней среды организации;

3.исследование рынка труда;

4. изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации:

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

-специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

-рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

-беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.