Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Таблица 1 Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

§ Реактивная, вспомогательная роль § Акцент на выполнение процедур § Специальный департамент § Сосредоточение на потребностях и правах персонала § Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать § Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера § Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров § Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации § Вспомогательная функция для других департаментов § Содействие переменам § Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала § Негибкий подход к развитию персонала

§ Проактивная, инновационная роль § Акцент на стратегию § Деятельность всего менеджмента § Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса § Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать § Конфликты регулируются лидерами рабочих групп § Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства § Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов § Вклад в добавочную стоимость бизнеса § Стимулирование перемен § Полная приверженность целям бизнеса § Гибкий подход к развитию персонала

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

§ планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

§ составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

§ подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

§ анализ качества работы и контроль;

§ разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

§ аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

§ мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

 

12. Закономерности и принципы управления персоналом.
Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.
Основные закономерности управления персоналом:
1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.
2. Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом.
3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части.
4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом.
5. Пропорциональность производства и управления.
6. Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя.

Основные закономерности, связанные с межличностными отношениями:
1. Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.
2. Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности.
3. Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей используют какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу.
4.Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
1) научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров;
2) сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
3) линейного, функционального и целевого управления;
4) контроля исполнения решений.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия.

13. Методы управления персоналом.
Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

§ административные;

§ экономические;

§ социально-психологические.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения

 

14. Методы построения системы управления персоналом.
Методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны. быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

 

15. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования.
Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование.
Процедура организационного проектирования включает в себя следующие основные этапы:

1. Определение миссии, целей, функционирования и основных функций организации.

2. Выбор правовой формы организации или объединения.

3. Формирование рабочих.

4. Распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации.

5. Выбор оптимальной структуры управления.

6. Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7. Создание системы и информационного обеспечения организации.

 

16. Характеристика этапов организационного проектирования.
1.сбор информации об исследовании2.анализ, оценка, прогнозирование3.структурное проектирование, математическое моделирование4.организация преобразований, бизнес-планирование В процессе организационного проектирования общепринято выделять три Стадии: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение.

Предпроектная подготовка включает три этапа: организационную подготовку, проведениепредпроектного обследования производственной системы и разработку технического задания. Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых организационных условий для проведения проектных работ и включает:1) определение объекта и цели проектирования;2) определение источников финансирования;3) формирование проектной группы или специализированного подразделения, выполняющего проектные работы, назначение ответственных руководителей;

4) разработку системы планирования, учета и стимулирования деятельности проектного подразделения или группы;5) разработку и утверждение плана выполнения работ.

Предпроектное обследование объекта оргпроектирования (предприятия, подразделения)

В процессе предпроектного обследования производственной системы проводятся следующие работы:1)разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования предпроектного обследования состоит в изучении методических и нормативных материалов по организации и проведению аналитических работ и создании на их основе методик и нормативов для конкретного предприятия; определении основных требований и критериев эффективности функционирования системы организации производства, труда и управления;2)диагностическое обследование дает общую характеристику производственной деятельности предприятия, исследует материальные, трудовые, финансовые ресурсы предприятия, выявляет резервы, определяет общие направления организационного совершенствования (преобразования) и проведения рабочего, детального обследования;3)рабочее детальное обследование проводится в трех направлениях: 1) организация производственных процессов; 2) организация труда; 3) организация управления. Рабочее обследование состояния организации производственных процессов включает: характеристику производственной структуры, специализации и кооперации подразделений и производств, характеристику организации основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов, их особенности, обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами.

Разработка технического задания (ТЗ)

Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления.

Разработка ТЗ на выполнение работ по оргпроектированию включает:1) изучение документов, являющихся основанием для проектирования организации производства, труда и управления: приказа по предприятию о начале работ, документов по обеспечению финансирования проектирования, и формировании проектной группы (подразделения), плана выполнения работ;2) изучение материалов и рекомендаций предпроектного обследования организации производства, труда и управления на предприятии;

3) изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию;4) составление технического задания;

5) утверждение технического задания.

Внедрение оргпроекта

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа: 1) подготовка к внедрению; 2) внедрение.

Подготовка к внедрению включает работы:1) формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта. Необходимость создания группы должна быть оговорена на этапе предпроектной подготовки;2) изучение комплекта рабочей документации по проектированию;3) материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их перепланировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т. п.;4) профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;5) социально-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций и т. п.) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;6) разработку системы стимулирования, которая заключается в формировании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;7) опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;8) корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период.

Стратегическое управление персоналом направлено на решение следующих задач:

1) обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией;

2) формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритетные мотивы стимулируют воспроизводство и полное использование трудового потенциала и совершенствование стратегического управления;

3) исходя из установок стратегического управления можно решать задачи, связанные с функциональными подразделениями структуры управления, в том числе управления персоналом;

4) возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Важнейший принцип стратегического управления – разграничение полномочий и задач по их стратегиям и иерархическому уровню исполнения.

Объектами стратегического управления персоналом выступают совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

 

28. Стратегия управления персоналом организации.
Цели стратегии управления персоналом компании Самая важная цель – это обеспечение предприятия необходимыми кадровыми работниками в нужное время в необходимом количестве. Определение заработной платы для каждого из работников предприятия. Эта оплата должна быть достойной и непременно удержать нужного сотрудника на месте, чтобы в ответственный момент он не смог уйти к конкуренту на более выгодные условия. Обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, создание определение условий труда для того, чтобы сотрудники могли развивать свои способности и добиваться наибольших результатов в той области, в которой они могут это сделать. Для плодотворной работы персонала необходимо обеспечить работников возможностью пополнять знания, организовывать обучающие курсы, стажировки, обмен опытом. Для каждого сотрудника очень важно психологическое восприятие и умение бороться с переменами в рабочих моментах. Не нужно от сотрудника требовать все и сразу в полном объеме, если у него произошли изменения в должностных обязанностях, имеются стрессовые ситуации (дома или на работе). Необходимо правильно и слажено организовать связь между структурными подразделениями. Коммуникации должны быть понятны и слажены.

С чего начинать создание стратегии управления персоналом? Чтобы на начальном этапе правильно создать и сформировать стратегию, необходимо ответить на некоторые основные и самые важные вопросы: На каком этапе развития на данный момент находится организация и ее персонал в частности? Какие изменения должны быть осуществлены в работе персонала, чтобы его развитие двигалось синхронно с развитием организации в целом? Какие действия необходимо совершить для того, чтобы побудить каждого сотрудника выполнять поставленные ему задачи?

тапы по разработке стратегии Этапы формирования стратегического управления персоналом следующие: Первым является этап анализа. Как следует из самого названия, происходит анализ всех факторов, которые являются для предприятия наиболее важными стратегически. Здесь учитываются факторы, которые могут оказать воздействие, – как внешние, так и внутренние. Рассматриваются возможные угрозы, которые могут возникнуть на разных этапах внедрения стратегии, а также сильные и слабые стороны организации. Вторым этапом выступает этап планирования. На данном этапе происходит подбор нескольких стратегий управления персоналом, затем выбирается наиболее приемлемый альтернативный вариант, которому в дальнейшем будут следовать все элементы управленческой системы. Именно на данном этапе формируются цели и задачи, подбираются методы стратегии управления кадровыми вопросами. Следующим и последним выступает этап воплощения задуманных и сформированных идей и действий, с их корректировкой в процессе внедрения.

 

29. Реализация стратегии управления персоналом.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегииявляется обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

 

30. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

 

31. Содержание кадрового планирования.
Под кадровым планированием понимается процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности.

Кадровое планирование призвано дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

Ядром всей системы кадрового планирования является определение потребности в персонале. Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1) определение общей потребности;

2) определение дополнительной потребности в кадрах.

При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:

1) штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;

2) расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;

3) аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:

а) развитие фирмы;

б) потребность в замене практиков;

в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др.

Одной из важнейших задач кадрового планирования является определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.

Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через:

1) существующие расходы:

· определение максимального числа рабочих;

· прекращение приема на работу;

· активное сокращение персонала;

2) рабочие выплаты:

· замораживание выплат сверх тарифов;

· пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

· корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов;

4) повышение эффективности:

· одинаковые результаты с меньшим персоналом;

· лучшие результаты, полученные с тем же персоналом.

 

32. Уровни кадрового планирования.
При стратегическом планировании речь идет о долгосрочном планировании (3-10 лет). Оно ориентированно на конкретные проблемы и зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное выявление основных тенденций развития, их качественная оценка – основная задача стратегического планирования. В таком планировании используется информация из политики организации о долго срочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование – это основная часть стратегического планирования всей организации. Причем оно может быть более детализированным, чем основные планы. Т.к. стратегические плановые решения являются основополагающими и отражают политическую систему организации. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием понимают перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (срок 1-3 года). Оно ориентируется на цели, поставленные стратегическим планированием. Кадровые программы часто составляются в соответствии с политикой организации, реализуется средним руководящим звеном (руководители отдела). В тактическом плане намного детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое планирование является связующим звеном между д/срочным и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование - к/срочное (до 1 года), ориентированно на достижение конкретных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия по их достижению, а также информацию о выделяемых материальных средствах (вид, количество, время предоставления)

33. Требования к кадровому планированию.
Общие требования к кадровому планированию

Общие требования к кадровому планированию в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровое планирование должно быть тесно увязано со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровое планирование должно быть достаточно гибкой. Это