Анализ обеспеченности численности и состава предприятия

Анализ начинается с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами путем сравнения фактической и плановой численности в целом, по категориям, профессиям и специальностям, а также анализируется структура кадров и причины ее изменения.

Основным компонентом понятия «качество рабочей силы» является квалификация работника. Под квалификацией работника понимается совокупность его общего и специального профессионального образования, необходимых знаний, умений, профессиональных навыков и производственного опыта для выполнения в данных организационно-технических условиях определенных видов работ установленной сложности

1 Анализ качества рабочей силы проводят путем сравнения тарифного разряда рабочих и тарифного разряда работ по каждой профессии и разряду в отдельностиЗатем выявляют причины их отклонения и экономические последствия такого отклонения для предприятия. После анализа профессионально-квалификационного состава рабочей силы предприятия анализируются возможности перемещения, переподготовки или дополнительного найма работников.

2 Анализ движения персонала

Изменения качественного состава рабочей силы происходят в результате их движения, поэтому анализируют движение рабочей силы по показателям:

• коэффициент оборота по приему работников (отношение количества принятого персонала к среднесписочной его численности);

• коэффициент оборота по выбытию (отношение количества уволившихся работников к среднесписочной их численности);

• коэффициент текучести кадров (отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников);

• коэффициент постоянства состава персонала (отношение количества работников, проработавших год к среднесписочной численности персонала).

Выявляют причины текучести кадров и определяются экономические последствия текучести для предприятия.

3 Анализ среднесписочной численности

4 Анализ состава рабочих предприятия по образованию

5 Анализ численности работников предприятия по стажу

 

29. Бюджет службы персонала

С организационно-управленческой точки зрения служба управления персоналом, с одной стороны, является центром ответственности, с другой - центром затрат. Внутри нее могут находиться подцентры ответственности, сформированные по функциональному признаку. Например, в структуре службы может находиться отдел обучения и развития персонала, который является подцентром ответственности. От определения задач подразделения на текущий плановый период зависит точность и обоснованностьформирования бюджетов.

Формирование бюджетов затрат осуществляется по определенному алгоритму:

1. Бюджетирование затрат на комплектование предприятия кадрами:

• бюджет затрат на наем персонала;
• бюджет затрат на высвобождение персонала.

 

2. Бюджетирование затрат на использование персонала:

• бюджет затрат на адаптацию персонала;
• бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда;
• бюджет затрат на оплату труда персонала;
• бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам.

3. Бюджетирование затрат на обучение и развитие персонала:

• бюджет затрат на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации;
• бюджет затрат на оценку персонала;
• бюджет затрат на кадровый резерв;
• бюджет затрат на программы развития.

4. Бюджет кадровой службы:

• затраты на кадровое делопроизводство и кадровый учет;
• затраты на обеспечение деятельности службы;
• затраты на оплату услуг внешних провайдеров;
• прочие затраты.

Технология составления бюджета службы персонала

1. Определение статей расходов на персона:

• Фонд оплаты труда (ФОТ).
• Социальные программы.
• Стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала.
• Оборудование новых рабочих мест.
• Обучение и развитие персонала.
• Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.
• Подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций.

2. Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

3. Сбор информации от руководителей

Имея формы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ-менеджерам. Обычно на это уходит 7-10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от работников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по фирме.

4. Свод форм кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров - это самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих работников иным путем, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения.

5. Разработка бюджета расходов на персонал

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в единую форму.

Согласование бюджетов

Сформированный бюджет затрат на персонал направляется на согласование в финансовую службу. После этого он предоставляется на рассмотрение и утверждение руководителю.

Расходы на персонал включаются в состав бюджета расходов предприятия после предварительного анализа. Рассматривают их обоснованность и приоритетность для предприятия в целом. Кроме того, расходы на персонал (за исключением расходов на ФОТ) уменьшают прибыль, что является весомым аргументом для финансовых менеджеров при принятии решения об их полной выплате. Поэтому очень важно правильно обосновать расходы, показанные в бюджете на персонал.

Обычно с этой целью к бюджету прилагают аналитическую записку, содержащую следующую информацию:

• анализ исполнения планов мероприятий и бюджетов за предыдущий период;
• тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал;
• план-график мероприятий;
• расчет показателей, доказывающих необходимость показанных в бюджете расходов, а также обоснование увеличения той или иной статьи.

Отсутствие аналитической записки или неправильное ее составление является одной из причин того, что расходы на персонал выглядят слабо обоснованными.

Если при согласовании бюджета расходов на персонал появляются какие-либо вопросы, то анализируются поступившие из подразделений заявки и планы-графики мероприятий. При необходимости бюджет направляется на доработку составителям заявок (руководителям структурных подразделений) или урезается.

В целом бюджет доходов должен покрывать все расходы. В противном случае у предприятия можно констатировать дефицит денежных средств. Если бюджет доходов равен бюджету расходов, то предприятие полностью покрывает свои текущие расходы и выполняет намеченные планы, но не обладает финансовым запасом прочности.