Основные документы управленческого учета и анализа.

Регламентирующие документы:

1) корпоративные стандарты управленческого учета: основные принципы отражения хозяйственных операций в организации.

2) план счетов управленческого учета: основа- бухгалтерский план счетов, но есть особенности.
3) система кодов для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т. д.; построена так, чтобы обеспечить взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования.

Документация - первичные документы, отражающие производственную деятельность предприятия.
1. Основное - первичные документы внутреннего пользования (заявки на проведение безналичных платежей или выдачу денег из управленческой кассы и др.). Первичный учет - основной источник информации.

Все хозяйственные операции оформляются оправдательными документами.
Для отражения хозяйственных операций применяется большое количество документов:
Распорядительные документы – приказы на совершение хозяйственных операций, но они не являются основанием для учетных записей, поскольку не подтверждают факта их осуществления.
Оправдательные документы – подтверждают факт совершения хозяйственной операции и служат основанием для отражения хозяйственных операций в учете.

Разовые документы оформляют одну хозяйственную операцию, а накопительные – за определенный период времени. Внутренние документы составляют и используют на данном предприятии, а внешние поступают на предприятие от организаций и лиц. 2.Учетные регистры: для систематизации и накопления предварительно идентифицированной информации.

Рабочий план счетов: разрабатывается организацией самостоятельно; закрепляется в Положении об учетной политике для управленческого учета; содержит полный перечень счетов (включая субсчета) с описанием аналитических регистров (или иных объектов), закрепленных за каждым счетом. В хронологической последовательности с обязательной + ссылка на первичные учетные документы.

 

7.Система сбалансированных показателей – это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности.

Основная цель - она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.

Элементы сбалансированной системы показателей

Структура сбалансированной системы показателей

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента, способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента, объем рынка, рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками, процесса и определяющие систему принятия решения.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы – финансы, клиенты, процессы, персонал.

2.Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

 

8.ССП. Аксиомы ССП: 1 аксиома ССП-Планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании.

2 аксиома ССП - управлять можно только тем, что можно измерить.

3 аксиома ССП вводит текущий и регулярный контроль за реализацией стратегии компании.

4. аксиома ССП помогает объединить разрозненные стратегические идеи в взаимосвязанный единый комплекс.

5аксиома ССП - Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей.

6. аксиома ССП - ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер.

Система позволяет:

- сформулировать обоснованную стратегию

- перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников

- оценить результаты деятельности сотрудников с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс.

Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.

2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определит ь клиент ориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.

3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.

4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

 

9. Информационный обмен является необходимым динамическим компонентом каждой социальной организации. В любой компании общее состояние организационного климата зависит от особенностей информационного обмена между руководством, подразделениями и сотрудниками. Информационный обмен существует в системе сложных сетей коммуникаций и взаимосвязей и опосредует отношения между сотрудниками в рамках социально-психологического пространства компании. Именно информационный обмен способствует

• упорядочению целей, принципов действия, задач, стратегии и тактики работы компании;
• возникновению структурной системы компании;
• созданию основы для возникновения и развития многосубъектных сложных действий;
• формированию трех основных механизмов совершенствования деятельности — интеграции, координации и концентрации действий.

Успех компании на рынке возможен, если ее деятельность представляет собой устойчивое, поэтапно разворачивающееся движение к четко определенной цели. Такое движение реально только при условии создания упорядоченной системы координации и механизмов конструктивного, нормативно регулируемого взаимодействия.

В своем развитии любая компания проходит ряд уровней организованности — от состояний и отношений деструктивного, неупорядоченного характера совместных действий к сложной, многофункциональной, согласованной деятельности. Динамика взаимодействия предполагает достаточно устойчивый обмен значимыми результатами и средствами, обеспечивающими достижение взаимовыгодных результатов. Этот процесс внутри компании опосредуется потоками информационного обмена. Искажение или блокировка информационных потоков, нарушение паритетности обмена незамедлительно сказывается на организационном климате и приводит к падению эффективности деятельности компании.

Для успешного управления информационными потоками необходимо четко определить функции информационного обмена.

Функции информационного обмена:

Функция целеполагания (организационной деятельности и поведения).

В современных условиях активно конкурировать на рынке и развиваться может только компания, имеющая свой перспективный план, четко определяющий основные параметры и учитывающий возможные внешние и внутренние факторы влияния. Такой план обязан быть ориентирован на реальные потребности организации и, соответственно, четко определять как ближайшие, так и долгосрочные цели компании. Цель является обоснованием существования компании и задает направление ее деятельности. Цель объединяет представления о желаемых результатах и конкретных возможностях их достижения. Чем конкретнее и реалистичнее цель, тем выше конкурентоспособность компании.

Процессы информационного обмена непосредственно связаны с функцией целеполагания как на групповом (подразделение, компания), так и на личностном уровнях (сотрудники, руководство). На групповом уровне обменные процессы составляют важное условие организационного климата, так как непосредственно связаны с достижением конечных, целесообразных результатов.

Необходимо отличать цели отдельного сотрудника от целей компании, ее подструктур. Индивид, выстраивая поведение, стремится обеспечить себе свободу выбора и сделать свое поведение рациональным. Рациональное поведение предполагает согласование индивидуальных и групповых целей. Организационная структура компании должна создавать условия для исключения возникновения противоречий не только групповым, но и личным целям и обеспечивать их реализацию и развитие. Правильная организация информационных потоков является одним из условий, обеспечивающих самостоятельное, непротиворечивое, целенаправленное поведение сотрудников.

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ КАДРОВОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

В любой организации независимо от ее формы собственности и организационно-правовой формы должен быть определенный перечень документов по кадровому учету. Указанный перечень документов не зависит от количества работников организации. Данное требование к кадровому учету любой организации определено прежде всего в нормах ТК РФ. О том, какие требования установлены к оформлению кадровой документации в организации, мы и поговорим в настоящей статье.

В соответствии с положениями ст. 11 Федерального закона от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" законодательством Российской Федерации или соглашением сторон могут быть установлены требования к документированию информации. Документирование информации в федеральных органах исполнительной власти осуществляется в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.

В ТК РФ не содержатся требования к оформлению документов, за исключением требования об обязательном подписании приказов (распоряжений) по личному составу работодателем и отметке об ознакомлении работника с содержанием приказов (распоряжений), а также локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции работника, и коллективного договора. К форме трудового договора предъявлено следующее требование: заключать его в письменной форме и составлять в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами.

Для того чтобы правильно оформить документ, прежде всего нужно определить, к какой группе документов или системе документации он относится.

Под системой документации понимается совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению (п. 34 ГОСТ Р 51141-98).

В соответствии с ОК 011-93. Общероссийским классификатором управленческой документации, утвержденным Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 г. N 299, кадровое делопроизводство должно включать две системы документов:

- унифицированную систему организационно-распорядительной документации;

- унифицированную систему первичной учетной документации (группа документации по учету труда и его оплаты).

Правила оформления документов, входящих в систему организационно-распорядительной документации, определены ГОСТ Р 6.30-2003. Настоящим Стандартом установлены требования к оформлению реквизитов документов и требования к бланкам документов.

Указания по применению и заполнению унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты содержатся в Постановлении Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты".

При оформлении документов необходимо руководствоваться двумя основными вышеуказанными нормативами.

Кроме традиционных документов, составленных на бумажном носителе, в системе современной кадровой службы используются электронные документы. В соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" юридическая сила документа, хранимого, обрабатываемого и передаваемого с помощью автоматизированных информационных и телекоммуникационных систем, может подтверждаться электронной цифровой подписью. Электронное сообщение, подписанное электронной цифровой подписью или иным аналогом собственноручной подписи, признается электронным документом, равнозначным документу, подписанному собственноручной подписью, в случаях если федеральными законами или иными нормативными правовыми актами не устанавливается или не подразумевается требование о составлении такого документа на бумажном носителе.

Электронный документ должен обладать всеми реквизитами юридически значимого документа (наименование и место нахождения организации - создателя документа, код лица, изготовившего документ, код лица, ответственного за изготовление документа на компьютерном носителе, код лица, утвердившего документ) и формой, доступной для непосредственного восприятия человеком.