Профиль «Управление проектом» Специализация «Управление проектами в таможенном и страховом менеджменте»

1. «Выбор бизнес-проекта» Задание: проанализируйте материал и выберите наиболее привлекательный бизнес-проект. Ответ подтвердите расчетом NPV

 

1. Информационное обеспечение анализа экономических результатов деятельности организации. Задание: проанализируйте материал, определите тип анализа, укажите первоисточники данных для расчета

Важное место в организации экономического анализа на предприятии занимает его информационное обеспечение. Для анализа используют не только экономические данные, но и техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных для экономического анализа делятся на: нормативно-плановые, учетные и внеучетные.

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

Источники информации учётного характера это все данные, которые содержат документы, бухгалтерского, статистического и оперативного учёта, а также все виды отчётности, первичная учётная документация.

К внеучётным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее. Конкретно в их число входят следующие документы:

1.Официальные документы, которыми обязано пользоваться предприятия в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановление правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей хозяйства

2.Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.

3.Реения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятий в целом или отдельных её подотделов.

4.Материалы изучения передового опыта, приобретённые из разных источников информации (радио, телевидение, газеты и т. д.)

5.Техническая и технологическая документация.

6.Материалы социальных исследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.д.)

7.Устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.

К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований: аналитичность информации, её объективность, единство,оперативность, рациональность.

 

 

1. Классификация видов анализа хозяйственной деятельности.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности классифицируется по следующим признакам.

По объектам различают следующие виды анализа финансово-хозяйственной деятельности: общественного хозяйства в целом; экономического или административного района; отраслей материального производства; предприятия; подразделения предприятия и т. д.

По субъектам анализ финансово-хозяйственной деятельности классифицируется в зависимости от того, кто его производит: экономические службы предприятий; органы хозяйственного управления; кредитные, финансовые и статистические организации.

В зависимости от цели анализ финансово-хозяйственной деятельности классифицируется по следующим направлениям: составление научно-обоснованного плана; контроль за ходом выполнения; ликвидация узких мест и выявление внутрихозяйственных резервов; оценка управленческой и коммерческой деятельности.

По широте сравнения анализ финансово-хозяйственной деятельности делится: на внутрипроизводственный; внутриотраслевой; межотраслевой.

По периодичности анализ финансово-хозяйственной деятельности разделяется на периодический и разовый. Периодический анализ может быть проведен за несколько лет, кварталов, месяцев, декад, дней и смен, однако чаще всего он проводится за квартал и год, т. е. периоды подведения итогов деятельности предприятий.

По времени проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности относительно плана различают предварительный (для составления планов), оперативный (текущий), последующий (для подведения итогов выполнения плана) анализ. Назначение оперативного (текущего) анализа – регулирование процессов производства и управления, которое основывается на данных оперативного учета и проводится постоянно. Последующий анализ, который позволяет произвести экономическую оценку производственной деятельности по всем показателям и вскрыть резервы производства, проводится после составления отчета о производственно хозяйственной деятельности за отчетный период и выполняется в виде дополнения к отчету.

По функциональному признаку различают следующие виды анализа финансово-хозяйственной деятельности: управленческий; социально-экономический; экономико-статистический; маркетинговый; инвестиционный; финансовый.

По содержанию различают комплексный и тематический, или локальный, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Комплексный анализ предполагает изучение всех вопросов деятельности предприятия и его подразделений в их взаимосвязи. Тематический (локальный) анализ ограничивается изучением одной темы, отдельного вопроса.

По степени охвата анализируемого объекта анализ финансово-хозяйственной деятельности разделяется на сплошной и выборочный. Правильное применение выборочных методов анализа позволяет получить достаточно достоверные данные при наименьшей трудоемкости аналитической работы.

По степени механизации и автоматизации выделяют анализ финансово-хозяйственной деятельности с применением ЭВМ и анализ, производимый вручную.

 

 

1. Производительность труда. Влияние отдельных факторов на рост производительности труда работников.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость — делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость — затраты труда на единицу продукции (работы).

Производительность труда изменяется под воздействием факторов, которые могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними.

К внешним факторам относятся:

§ природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается;

§ политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду;

§ общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д.

Внутренние факторы:

§ изменение объема и структуры производства;

§ применение достижений науки и техники в производстве;

§ совершенствование организации производства и управления на предприятии;

§ совершенствование организации и стимулирования труда.

При определении производительности труда следует различать нормативную (затраты времени по действующим нормам); плановую (планируемые затраты на единицу продукции) и фактическую трудоемкость продукции (это действительные затраты времени).

В зависимости от круга работников, труд которых включается в трудоемкость, различают производственную (затраты труда основных рабочих), полную (основные + вспомогательные рабочие) и общую трудоемкость (все промышленно производственное предприятие).

На предприятии могут быть резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности по интенсификации труда, по количественному и качественному наращиванию кадрового и производственного потенциала и т. д. Резервы подразделяются на текущие и перспективные.

Эффективное использование персонала предприятия зависит от умения руководства воздействовать на способности работника к труду, с тем чтобы направить их в нужном для фирмы направлении.

Производительность труда — характеристика эффективности производительной деятельности в течение определенного времени.

Уровень производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и трудоемкости.

Выработка

§ — объем произведенной продукции

§ — затраты рабочего времени

Обратным показателем является трудоемкость (t)

 

1. Инновационный менеджмент: возникновение, становление, основные черты. Функции и методы инновационного менеджмента. Задание: проанализировать возможности внедрения инноваций.

 

Инновационный менеджмент является одной из форм общего, функционального менеджмента, объектом которого выступают процессы инновационно-технологического развития. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности.

Основоположником системы научного менеджмента по-праву считается известный английский ученый Фредерик У. Тэйлор. Свои принципы научного управления он впервые опубликовал в 1911 г.

«Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии.

Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими...

...Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы».

В своих работах он сформулировал две основные задачи менеджмента:

обеспечение наибольшего процветания предпринимателя;

повышение благосостояния каждого работника.

При этом под процветанием предпринимательства, что очень важно и поныне, он понимал не только получение высокой прибыли, но и дальнейшее развитие бизнеса. Говоря же о повышении благосостояния работников, он имел в виду не только их высокую заработную плату в соответствии с затраченной энергией, но и развитие в каждом работнике потенциала, который заложен в нем природой.

Принципы научной организации труда, разработанные Ф. Тэйлором, в дальнейшем стали основой создания конвейерного, массово-поточного производства, а основы научного управления нашли широкое применение как в промышленности, так и в других отраслях экономики.

Важнейшими составными частями инновационного менеджмента являются его функции:

прогнозирование;

планирование;

организация;

мотивация;

учет и контроль;

анализ и оценка.

 

1. Понятие и виды субъектов трудового права. Задание: определить правовой статус субъектов трудового права.

Субъекты трудового права — это участники общественных отношении, регулируемых трудовым законодательством, которые обладают определенными трудовыми правами и обязанностями и имеют возможность реализовывать их.

Для субъектов необходимо наличие трудовой правоспособности и дееспособности, которые объединяются понятием правосубъектность - т. е. характеристикой, определяющей право субъекта быть участником отношений:

трудовая правоспособность - признаваемая трудовым законодательством способность иметь трудовые права и обязанности;

трудовая дееспособность - способность по законодательству своими действиями осуществлять трудовые права и обязанности.

В трудовом праве (в отличие от гражданского права) гражданин обладает единой правосубъектностью, т. е. признаваемой трудовым законодательством способностью иметь и осуществлять, реализовывать трудовые права и обязанности и нести ответственность за трудовые правонарушения. Все эти три элемента возникают одновременно. Обладая трудовой правосубъектностью, лиио может стать субъектом трудового права, т. е. участником его правоотношений.

Применительно к организациям, учреждениям и предприятиям правосубъектность находит выражение также в их компетенции.

Компетенция - совокупность прав и обязанностей, полномочий предприятий, учреждений и организаций, предоставленных им законодательством с целью обеспечения осуществления возложенных на них функций.

Виды субъектов трудового права

Субъектами трудового права могут быть:

физические лица — работники;

работодатели — физические или юридические лица;

социальные партнеры — объединения работодателей и объединения работников в лице избранных (назначенных) представителей;

первичная профсоюзная организация или иные уполномоченные работниками выборные представительные органы на производстве;

органы занятости населения;

органы по разрешению трудовых споров;

органы надзора и контроля в сфере труда.

Каждая из этих групп субъектов обладает своим специфичным правовым статусом в трудовом праве.

Правовой статус субъекта — это правовая характеристика участника отношений, определяющая его место и роль в данном правоотношении. В содержании правового статуса субъекта можно выделить следующие элементы:

трудовая правосубъектность;

основные (статутные) трудовые права и обязанности, так как именно набор используемых субъектом прав, обязанностей, свобод и определяет его место в данном правоотношении (статус);

юридические гарантии трудовых прав и свобод, основанные на их нормативной закрепленности и возможности применить принудительную силу государства для обеспечения;

ответственность самого субъекта за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него трудовых обязанностей..

 

 

1. Понятие и значение дисциплины труда и методы ее обеспечения. Правовое регулирование внутреннего трудового распорядка.

В юридической литературе внутренний трудовой распорядок нередко отождествляется с правилами внутреннего трудового распорядка, т. е. локальным нормативным правовым актом организации, регламентирующим «порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя» (ч. 4 ст. 189 ТК РФ). При таком определении допускается ряд погрешностей.

Во-первых, нельзя отождествлять объективную категорию, которой является внутренний трудовой распорядок, с результатом его опосредования. Правила внутреннего трудового распорядка — категория субъективная, поскольку они являются результатом компромисса работодателя и представительного органа работников. В соответствии со ст. 190 ТК РФ правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения профкома организации. В настоящее время правила внутреннего трудового распорядка — это обычно приложение коллективного договора, который заключается работниками и работодателем организации в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ). Следовательно, правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем не только с учетом мнения профкома, но и совместно с ним, если они включены в коллективный договор, хотя и в качестве приложения. Коллективный договор — единый правовой акт организации. Приложение к нему — его неотъемлемая часть.

Во-вторых, внутренний трудовой распорядок опосредуется целым рядом локальных нормативных правовых актов. Это не только правила внутреннего трудового распорядка, но и положения о подразделениях организации, должностные и технологические инструкции, документы технологического процесса. Локальные правовые акты закрепляют, делают обязательными для всех участников совместного труда определенные правила выполнения порученной им работы. Такие правила — это не результат усмотрения работодателя и профкома организации. Они диктуются содержанием технологии, внедренной в данной организации, ведением техпроцесса, его объективными требованиями.

Этимологически требования — это совокупность условий (данных), которым кто-то должен соответствовать, а также настоятельная просьба, пожелание их соблюдать, выраженное в категорической форме, в том числе правовой. Требования технологического процесса адресуются не только к работникам, но и к представителям работодателя. Они обычно в категорической форме предписывают им определенные варианты трудового поведения, которые для них обязательны.

Следовательно, внутренний трудовой распорядок можно определить как объективную, обусловленную содержанием технологического процесса систему требований, сформулированных работодателем в пределах, установленных для него законом, к поведению участников совместного труда.

Эта система включает следующие элементы:

требования, обеспечивающие ведение техпроцесса, соблюдение охраны труда и качество выпускаемой продукции;

требования субординации и координации поведения работников в производственном коллективе;

режим рабочего времени и времени отдыха, пребывания (нахождения) в организации.

Внутренний трудовой распорядок предопределяет систему и структуру особенной части трудового права (часть третья ТК РФ). Поэтому вполне оправданно рассматривать внутренний трудовой распорядок в начале изложения других институтов особенной части, а не в институте дисциплины труда (разд. VIII ТК РФ).

 

1. Порядок заключения трудового договора. Виды трудовых договоров и особенности отдельных видов договоров. Трудовая книжка.

Если проанализировать трудовое законодательство, то можно выделить три составляющих этапа в возникновении трудовых отношений, основанных на заключении трудового договора. Хотя на практике они могут происходить практически одновременно.

Первый этап — ознакомительный

На этом этапе стороны будущего трудового правоотношения не только знакомятся визуально, но должны выполнить определенные обязанности, если их намерения действительно направлены на возникновение трудовых отношений.

Работник, в соответствии со ст. 65 ТК РФ, должен предъявить работодателю документы, необходимые при приеме на работу

Второй этап — составление и подписание трудового договора

Говоря о составлении трудового договора, за основу следует принять положения ст. 57 ТК РФ,

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон в письменной форме или в порядке, предусмотренном ст. 74 ТК РФ.

В трудовом договоре могут содержаться условия неразглашения работником сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, ставших известными работнику в связи с исполнением им своих должностных обязанностей.

Правовой основой для включения в трудовой договор условий о неразглашении коммерческой или служебной тайны работником могут быть как федеральные законы, так и другие нормативные правовые акты, но лишь на федеральном уровне. В соответствии со ст. 139 ГК РФ информация составляет коммерческую тайну в случае, когда эта информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании и обладатель такой информации принимает меры к охране ее конфиденциальности.

Третий этап — начало трудовых отношений

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не определен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.

Виды трудового договора по сроку его действия можно определить следующим образом:

на неопределенный срок;

на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами.

Основной разновидностью является договор на неопределенный срок, и именно он должен заключаться в большинстве случаев.

 

1. Конфликты: понятие и виды. Методы разрешения конфликтов в организации.

Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

В структуре конфликта выделяют:

объект (предмет спора);

субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

условия протекания конфликта;

масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);

стратегии и тактики поведения сторон;

исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта

конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт

разрешение конфликта (полное или частичное).

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:

определить его вид конфликта

его причины

его особенности,

а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:

если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.

если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).

Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.

Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и влиянием.

Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.

Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.

Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).

 

 

1. Методы оценки рыночных возможностей на примере SWOT и PEST-процедур Задание: используя методику SWOT -анализа, предложить стратегии развития организации.

PEST-анализ

Цель PEST-анализа– отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ(по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Этапы проведения анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

SWOT анализ– это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Анализ определяет положение организации по следующим признакам:

Преимущество по отношению к внешней среде;

Слабости по отношению к внешней среде;

Возможности, проистекающие во внешней среде;

Угрозы из внешней среды;

 

Характеристики состояния внутренней среды организации (персонал, технология, структура, стиль управления, корпоративная культура), их сильные и слабые стороны.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности менеджмента предприятия оказывающих влияние на деятельность торгового предприятия, нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

SWOT анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соотношение внутренних возможностей организации (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

 

1. Управленческий контроль как одна из функций управления. Формы контроля реализации решения.

Управленческий контроль (контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия (корпорации) и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе.

Основное содержание (задачи) управленческого контроля:

1. Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия (корпорации), сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. Управленческий контроль должен обеспечить фиксацию всех отклонений от намеченных планов (запланированных показателей работы) в любом из звеньев управления для принятия срочных решений, касающихся текущей деятельности конкретного подразделения.

2. Анализ причин отклонений текущей деятельности от запланированного поведения предприятия и выявление возможных тенденций их развития.

3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений.

4. Создание системы отчетности на предприятии (в корпорации), его отделениях и дочерних компаниях, проверка и анализ этой отчетности по результатам хозяйственной деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого отдельного подразделения.

Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.

Применение информационных технологий на базе автоматизированных информационных систем сбора, обработки и распределения информации способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении предприятием и его структурными подразделениями с одновременным применением децентрализованного оперативного контроля их деятельности.

 

1. Ор ганизационная структура, основные классификации. Основные принципы построения современных организационных структур. Задание: перечислите основные достоинства и недостатки данной структуры.

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;

сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

используемые технологии;

информационные потоки внутри и вне фирмы;

степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Линейная структура

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Матричная организационная структура

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.