ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-некоммерческими организациями

Потребительские кооперативы

Общественные объединения (в том числе религиозные объединения) - Общественные организации - Общественные движения

Органы общественной самодеятельности - Политические партии

Фонды (в том числе общественные фонды) - Учреждения (в том числе общественные учреждения)

Государственные корпорации - Некоммерческие партнерства

Автономные некоммерческие организации

Общины коренных малочисленных народов - Казачьи общества

Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

Ассоциации крестьянских (фермерских) хозяйств

Территориальные общественные самоуправления - Товарищества собственников жилья

Садоводческие, огороднические или дачные некоммерческие товарищества

ОПФ хозяйствующих субъектов без образования юридического лица

Паевые инвестиционные фонды - Простые товарищества - Представительства и филиалы - Индивидуальные предприниматели

 

16. Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание. Понятие делегирования полномочий

ВИДЫ РАЗДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1. Функциональное разделение труда (горизонтальное), предполагающее выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, и закрепление их за отдельными работниками и подразделениями аппарата управления. В итоге выделяют руководителей, специалистов, служащих по функциональной роли в процессе управления. Все категории работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия (см. п. 1. 3.).

2. Иерархическое (вертикальное) разделение труда предусматривает распределение комплексов работ по реализации управленческих функций по уровням иерархии управления, закрепление их за отдельными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. Вертикальное разделение труда образует уровни управления.

3. Технологическое разделение труда – это дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению, анализу и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников.

4. Профессиональное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда и закрепление за отдельными работниками в соответствии с их профессиональной подготовкой.

5. Квалификационное разделение труда – распределение работ в соответствии со степенью профессиональной подготовки. Например, уровень квалификации специалистов характеризуется категорией, разрядом или классом.

6. Должностное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда в соответствии с компетенцией работников (совокупностью прав, обязанностей, ответственности).

Типы руководителей

1. По признаку разделения труда выделяют линейных и функциональных менеджеров (руководителей, управляющих).

Линейные менеджеры – лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений. Например, линейными менеджерами являются: директор, начальник отдела внутреннего туризма, руководитель группы, сектора и т.

п.

Функциональные менеджеры – лица, ответственные за определенную функциональную сферу деятельности в системе управления, возглавляющие функциональные подразделения. К примеру, директор по маркетингу, директор по персоналу и т. п.

2. По месту в системе управления организации выделяют:

? руководителей низового звена (руководители секторов, групп, мастера и т. п.);

? руководителей среднего уровня (начальники отделов, управляющие по продукту, проекту, региону и т. п.);

? руководителей высшего звена управления (директор, его заместители).

Каждый из уровней управления отличает характер выполняемой работы. Так, работа руководителей низового уровня управления связана с решением преимущественно оперативных (координация, контроль, регулирование деятельности) и тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частой сменой деятельности, постоянным общением с непосредственными руководителями и подчиненными. В действиях руководителей среднего звена преобладает решение тактических задач, однако, могут решаться вопросы стратегического характера. Руководители высшего звена определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных составляющих.

 

 

17. Основные компоненты стратегического плана предприятия сервиса, их содержание.

СП представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, кот. ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. СП обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами СП являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. СП включает:

Определение миссии организации (миссия - основная общая цель организации, четко выраженная цель ее существования, д.б. официально сформулирована, служит в качестве ориентира, на кот. руководители основывают свои решения.)

Выбор целей организации, (Цели вырабатываются для осуществления организацией ее миссии. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они д.б. конкретными и измеримыми, обладать конкретным горизонтом прогнозирования долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), должны быть достижимыми (установление цели, кот. превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.)

Оценка и анализ внешней среды, (представляет собой процесс, посредством кот. руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, кот. могут превратить угрозы в любые выгодные возможности. Необходимо учитывать факторы: экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные, технологические)

Управленческое обследование сильных и слабых сторон (представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон с целью упрощения в обследование следует включить 5 ф-ций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации)

Анализ стратегических альтернатив (4 варианта стратегии: ограниченный рост (установление целей от достигну/того с учетом инфляции), рост (ежегодное значительное повышение показателей над уровнем предыдущих лет), сокращение (уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом), сочетание 3 стратегий (для фирм, действующих в нескольких отраслях)

Выбор стратегии (руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты)

 

 

18. Планирование хозяйственной деятельности на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и методы планирования.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием — «менеджмент».

Существует несколько методов планирования:

• балансовый;

• расчетно-аналитический;

• экономико-математические;

• графоаналитический;

• программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования:

• стратегическое - перспективное;

• текущее;

• оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием.

С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее. В настоящее время ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование осуществляется в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех - участок - бригада - рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.