Жизненный цикл организации. Особенности консультирования на каждой стадии развития организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ос­лабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изме­нений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то орга­низации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства со­ответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых измене­ний с определенной последовательностью состояний в течение вре­мени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что су­ществуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интер­валом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых от­личается особым характером процесса изменения объема производ­ства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл про­дукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизнен­ный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь­зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых струк­турных звеньев.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко­торые исключительные характеристики, которые требуют определен­ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника­ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не­формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически пред­ставлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая положитель­ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа­ции, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка орга­низации.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса

 

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Выхаживание. - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический” фундамент будущей организации, он пытается "продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

 

Младенчеств. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище.

 

"Давай-давай” - стадия быстрого роста. При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Юност. На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия.

Расцвет (Prime)

Основные черты организации на стадии расцвета:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- институционализированы перспективы развития и творчество;

- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;

- организация занимается планированием и следует разработанным планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых младенческих организаций.

 

Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

 

- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и

обустройство;

- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

- отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако

в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

- имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить” предприимчивость;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

 

Ранняя бюрократизация. Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

 

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по

этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя.

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

 

Бюрократизация и смерть На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

 

Организационная самодиагностика.

МЕТОД "МЕТАФОРА"¹

Этот метод используется для решения нескольких задач:

- войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотруд­никами клиентной организации;

- получить первое представление о ее проблемах;

- вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный про­цесс;

преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультан­том и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны

 

Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ори­ентации:

- на власть, иерархию отношений;

- на внутренние проблемы организаций;

- на инициативность, инновационность персонала;

- на рынок, клиентов.

Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Если "Метафора" отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего не­рационализированы, то здесь работникам клиентной организации предлагает­ся почти осмысленно определить соотношение величин 4 векторов.

 

РАБОТА СО СХЕМОЙ "ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА"В организационной самодиагностике часто бы­вает интересно и полезно предложить участникам вопрос: на какой стадии этого жизненного цикла находится ваша организация сейчас? Сотрудники отмечают на схеме место развития организации.

Пригожин схема развития организации: 1) Детство. Задача - достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. 2) Отрочество. Налаживание плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширенный прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. 3) Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий. 4) Расцвет сил. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. 5) Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. 6) Старение. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. 7) Обновление. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление программы внутреннего организационного развития.