Динамика формальных рабочих групп

Хотя понятие групповой динамики чаще связывают с неформальными нормами, ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важна. Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целе­вых групп.Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительственных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Несмотря на то, что комитеты более ха­рактерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов при­сутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномочиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие ком­пании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип единоличного руко­водства.

Каждая группа в своем развитии проходит через следующие этапы:

1. Формирование группы – первый этап развития группы, во время которого люди объединяются в группу, а затем определяют ее цель, общий режим, дисциплину, регламентные основы деятельности.

2. Внутригрупповой конфликт – второй этап развития, который характеризуется развитием внутригруппового конфликта, идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы.

3. Этап зрелости – этап, на котором обеспечивается сплоченность членов группы, и общие цели группы становятся целями каждого.

4. Стадия наивысшей работоспособности и производительности – на данном этапе группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и распределение ролей, а на эффективное выполнение поставленных перед группой задач.

5. Заключительная стадия – является стадией расформирования для временных групп. Для постоянных рабочих групп выполнение работы становится окончательным этапом ее развития.

КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННЫХ РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ

В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Понятие «команда» не является новым для организаций: в течение многих лет ра­боте команд уделялось много внимания. Сегодня Команды становятся все более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексного управления качеством и процессам организационного научения.

Природа команд

Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заста­вить людей работать сообща и создать у них мотивацию, некоторые эксперты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Рабочие группы и команды различаются по результатам.

Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими группами и командами.

1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделе­но между ее членами.

2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; команда имеет свое собственное предназначение.

4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде — продукты коллективной деятельности.

5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поощряются сво­бодные встречи для активного решения проблем.

6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например по финансо­вой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается непосредственно по произве­денному коллективному продукту.

7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной ра­бочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

 

 

Команда может быть создана для любых целей. Одна из типологий выделяет четыре кате­гории команд:

1) совещательная (совет, «круглый стол, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2) производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные брига­ды, команды летного состава, группы обработки данных);

3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

 

КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОВЫЕ СТАДИИ КОНФЛИКТОВ

Смотри тетрадь

 

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ

См тетрадь

 

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ

В действительности доказано, что существует четыре.источника межличностного конфликта. Кратко их можно описать следующим образом (см. рис. 9.6.).

1. Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам социализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образование, обладают разным опытом и характе­ризуются разными ценностными ориентациями, эти различия могут служить источником кон­фликтов. Разногласия, возникающие из-за этих различий, часто становятся чересчур эмоцио­нальными и приобретают моральную окраску. Разногласие по поводу того, кто прав с точки зрения фактов, перерастает в жестокий спор о том, кто прав с моральной точки зрения.

2. Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в орга­низации. Возможно, участники конфликта обладают разной информацией или (один из них, а может быть, и оба) получили неправильную информацию. В отличие от индивидуальных раз­личий этот источник конфликта не столь эмоционально насыщен, и если вопрос урегулировать, участники конфликта редко сохраняют чувство обиды.

3. Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внутриличностным конфликтом ролей (рассматривался выше), так и с межгрупповым конфликтом (будет обсуждаться в следующем разделе). Характерно, что в современных многофункциональ­ных организациях (interfunctional organisations) функции и задачи многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли менеджеров могут оказаться несовместимыми. На­пример, у менеджера по производству и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддерживает другого. Однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы со­кратить затраты, и единственный способ достичь этого — поддерживать небольшой объем за­пасов готовой продукции. Роль менеджера по продажам заключается в повышении доходов по­средством увеличения продаж. Менеджер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддер­живает производственный отдел. Возникший в данном случае конфликт, вызнанный несовмес­тимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями белее высокого уровня.

4. Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликта могут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса. В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня неопределенности конфликты любого вида становятся еще более вероятными.

Эти идеи суммированы в четырех ячейках «окна Джохари»:

1. Открытое «Я». При такой форме взаимодействия человек знает и о себе, и о других. Как правило, в таких ситуациях наблюдается открытость в общении, совместимость, и нет особых причин для того, чтобы появилась необходимость занимать защитную позицию. Скорее всего, та­кого рода общение если и будет приводить к конфликтам, то они будут очень незначительными. •

2. Скрытое «Я». В данной ситуации человек понимает себя, но не знает другого человека. В результате человек старается спрятаться от другого человека, поскольку опасается его ответной реакции. Человек может скрывать свои истинные чувства и свое отношение и не будет открывать­ся перед другим. В такой ситуации есть возможность возникновения межличностного конфликта.

3. Слепое «Я». В этом случае человек знает о других, но не знает чего-то о себе. Человек может неумышленно раздражать других людей. Они могли бы сказать ему об этом, но, вполне возможно, боятся задеть его чувства. Так же, как и со скрытым «Я», эта ситуация чревата потен­циальным конфликтом.

4. Неизвестное «Я». Это потенциально наиболее взрывоопасная ситуация. Человек не зна­ет ни о себе, ни о других. Другими словами, уровень неправильного понимания высок, а это. наверняка, приведет к конфликту. «Окно Джохари» только лишь указывает на возможные стили межличностного общения. Оно не дает точного описания, а скорее помогает анализировать воз­можные межличностные конфликты.